Margaret Thatcher, die Premierministerin des Vereinigten Königreichs von 1979 bis 1990,  wurde am Ende ihrer Premier-Zeit immer sturer und unflexibler und behandelte ihre Minister wie dumme Schuljungen. Sie konnte letztendlich nur durch eine konzertierte Aktion ihrer eigenen Partei gestürzt werden.

Charles de Gaulle, Staatspräsident von Frankreich von 1959 bis 1969, wurde von den gesellschaftlichen und sozialen Haltungen und Aktionen der Achtundsechziger vollkommen überholt, konnte als „gewählter König“ überhaupt nicht damit umgehen und trat 1969 zurück.

Premierminister Winston Churchill machte schon im zweiten Weltkrieg seine Kabinettskollegen mit seinen Endlossitzungen wahnsinnig, kompensierte das aber durch seine hohe Entschlossenheit, seine motivierenden, öffentlichen Ansprachen und den geschickten Umgang mit dem US-Präsidenten Roosevelt.

Gegen Ende seiner zweiten Premierschaft in den Fünfzigerjahren (1951-1955) war er nur mehr ein Schatten seiner selbst, unentschlossen, zögerlich und am Ende eigentlich ausgebrannt, hielt aber noch weit über das Vernünftige an seiner Rolle fest.

Nicht loslassen, niemanden zulassen können

Aber auch in der Wirtschaft beobachtet man sie immer wieder, die Patriarchinnen und Patriarchen, die nicht loslassen können, die keinen Nachfolger oder keine Nachfolgerin zulassen können, die sich mit den neuen Anforderungen, der neuen Zeit in der sie leben nicht anfreunden wollen oder können.

Was so ein Verhalten bedingt, ist eine Frage für die Psychologen, für unsere Praxis gilt jedenfalls festzustellen, dass in vielen Fällen durch so ein Verhalten ein enormer Schaden entsteht.

Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen. Geeignete Nachfolgekandidatinnen und -kandidaten werden frustriert und vertrieben. Es wird zu lange an der Vergangenheit fest gehalten, während die Felle der Zukunft davon schwimmen.

Nur zur Sicherheit, und damit es auch richtig kompliziert wird, gibt es natürlich auch Beispiele, wo es richtig war, dass der Patriarch oder die Patriarchin das Ruder nicht aus der Hand gegeben haben. Aber es gibt leider auch zahlreiche Beispiele, wo großer Schaden entstanden ist.

Bei Mittelständlern kann die „Patriarchenfalle“ in vielen Fällen dazu führen, dass nach der Zeit des Patriarchen das Unternehmen in die Hände der sprichwörtlichen Heuschrecken fällt, also genau das passiert, was der Patriarch immer verhindern wollte.

Ein guter Übergang auf die nächste Generation nimmt ungefähr zehn Jahre in Anspruch, in manchen Fällen länger. 

Wenn Sie selber eine Patriarchin oder ein Patriarch sind, dann sollten Sie sich klarmachen, dass ein guter Übergang auf die nächste Generation ungefähr zehn Jahre in Anspruch nimmt, in manchen Fällen länger.

Beginnen Sie daher rechtzeitig an Ihrer Nachfolge zu arbeiten, damit Sie selber den Zeitpunkt an dem sie sich „feuern“ bestimmen und mit Anstand und einem gut geordneten Hof abtreten können.

Und in diesen zehn Jahren geht es nicht nur um Ihre Nachfolge, sondern auch um das, was sie in den Folgejahren, nach ihrem Abtritt machen werden, vorzubereiten.

Denn als Persönlichkeit, die gewohnt ist zu gestalten, werden Sie einen neuen Rahmen dafür benötigen, um weiter zu gestalten.

Das Wichtigste in Kürze

Warten Sie nicht darauf, bis Sie selber der sprichwörtliche faule Apfel sind, sondern nehmen Sie die Vorbereitung Ihres Abgangs genauso entschlossen in die Hand, wie Sie Ihr Unternehmen aufgebaut haben.

Die Athener erkannten früh, dass die Demokratie ein fragiles System ist und nur durch verschiedenste „Checks & Balances“ erhalten werden kann.

Eine dieser „Balances“ war der Ostrakismos, das Scherbengericht, benannt nach den Tonscherben, die bei der damit zusammenhängenden Abstimmung verwendet wurden.

Die Athener erkannten die enorme Sprengkraft, die vom asozialen Verhalten führender Bürger ausging. 

Es ging hier also nicht um die „gemeine Variante“ des asozialen Verhaltens, also um das Verhalten der Menschen, denen man versucht, durch das Strafrecht Herr zu werden. 

Agieren ohne Rücksicht auf das Gemeinwohl

Es ging den Athenern um die, sozusagen hochgezüchtete, Variante des asozialen Verhaltens, also um Bürger, die z.B. aufgrund von realer oder eingebildeter Überlegenheit gegenüber anderen, einem Hang zur Intrige und insgesamt mit einen ausgeprägten persönlichen Ehrgeiz, ohne Rücksicht auf das Gemeinwohl, agierten. 

Die Athener erkannten, dass der soziale Schaden, der durch solche Menschen erzeugt werden kann, enorm ist. 

Einerseits erzeugten die Intrigen und Machinationen dieser Menschen, Streit und Zwietracht und destabilisierten damit die athenische Demokratie.

Andererseits weckten diese Menschen den Neid des athenischen „Normalbürgers“, der sich diesen „außergewöhnlichen“ Bürgern, unterlegen fühlte. Auch das wirkte stark destabilisierend für den sozialen Zusammenhalt.

Die Lösung der Athener für dieses Problem war der Ostrakismos. 

Einmal im Jahr versammelten sich die Athener und stimmten darüber ab, welche Person für zehn Jahre von Athen verbannt werden sollte. 

Diese Person durfte zwar ihren Besitz behalten und war auch sonst nicht vollkommen entrechtet, musste aber Athen für zehn Jahre verlassen.

Der Ostrakismos traf typischerweise erfolgreiche und mächtige Männer Athens. 

Wenn gute Worte sinnlos sind

Die Athener versuchten nicht, diese Person durch Verhandlungen, Kompromisse oder gute Worte zu vernünftigerem Verhalten zu bewegen, sondern wählten die pragmatische Lösung, sich von diesen Menschen zu trennen. 

Hier liegt eine wichtige Erkenntnis für Manager: es ist sehr schwierig, meist aussichtslos, Menschen, die nicht bereit sind, sich dem Geben und Nehmen und den notwendigen Kompromissen, die die Teilnahme an einem größeren sozialen Gebilde mit sich bringen, anzupassen, in dieses System wirklich zu integrieren. 

Es ist auch meist sehr schwierig, bis aussichtslos, Menschen, die ihre persönlichen Ziele kontinuierlich über das Gemeinwohl stellen, vom Sinn einer anderen Vorgangsweise zu überzeugen. 

Wir reden hier z.B. vom Partner einer großen Anwaltskanzlei, der sich nur dafür interessiert, seinen eigenen Fachbereich auszubauen, alle Mandanten, Ressourcen und begabten Mitarbeiter monopolisieren, und mit keinem teilen möchte. 

Dieser Partner wird immer wieder massive Probleme und Disruption in der Partnerschaft der großen Kanzlei erzeugen und sollte letztendlich seine eigene Kanzlei gründen. 

Es ist eben etwas ganz anderes, der uneingeschränkte Chef seiner eigenen Firma zu sein, als in einer Partnerschaft, Teil einer Gruppe mehrerer gleichberechtigter Chefs zu sein, mit denen man sich abstimmen muss.

Diese Erkenntnis ist, insbesondere für Partnerschaften, zum Beispiel von Anwälten oder anderen beratenden Berufen, absolut kritisch zu verstehen. 

Zahlreiche Partnerschaften sind am Egoismus Einzelner gescheitert

Zahlreiche Partnerschaften diese Art sind bereits am egoistischen Verhalten Einzelner, auf das nicht rechtzeitig und angemessen reagiert wurde, gescheitert. 

Ähnliche Überlegungen muss auch ein CEO anstellen und daraus entsprechende Konsequenzen ziehen, wenn er oder sie erkennt, dass sich in seinem/ihrem Top-Management Team z.B. ein ausgezeichneter Einzelperformer befindet, der aber nicht fähig oder willens ist, mehr als das zu sein, also keinen optimalen Beitrag leistet, damit das gesamte Team gewinnen kann.

Das Wichtigste in Kürze

Warten Sie nicht darauf, bis der sprichwörtliche faule Apfel den ganzen Korb verdirbt, sondern trennen Sie sich konsequent und rechtzeitig von Mitarbeitern, die zwar vielleicht starke Einzelspieler sind, aber nicht bereit sind, den Ball weiter zu passen, damit auch mal andere die Tore schießen können und damit das Team die Meisterschaft gewinnt. 

Hier ein paar Kernpunkte, die dabei zu beachten sind: Vorbereitungsphase – Proper Preparation Prevents Poor Performance (PPPPP)

Bereits in der Vorbereitungsphase, also bevor ein konkretes Kaufobjekt vorliegt, können die angestrebten Synergien auf Plausibilität überprüft werden. Die Kernfragen sind hier:

• Sind solche Synergien (und auch in diesem Ausmaß) bereits in der Vergangenheit von diesem Unternehmen bei Akquisitionen verwirklicht worden?
• Sind Synergien in diesem Ausmaß bereits von irgendeinem Unternehmen bei einer ähnlichen Transaktion worden?

Hier ist es entscheidend, auf externe und unabhängige Benchmarks zurückzugreifen, um zu verhindern, dass eine Transaktion durch übermäßig optimistische Annahmen über Synergien ins Laufen gebracht wird.

Deal-Fieber rechtzeitig aushebeln

Die Erfahrung zeigt, dass nur in dieser Vorbereitungsphase eine Chance besteht, eine grundsätzlich fehlerhafte Akquisitionsstrategie zu stoppen.

Ist eine Transaktion erstmal im Laufen und fiebert das Topmanagement einem ruhmvollen Deal entgegen, dann ist es fast aussichtslos, den Zug zu stoppen.

Transaktionsphase – Prüfe wer sich bindet

Während der Due Diligence-Phase, also der Überprüfung von Hard- und Soft-Facts eines konkreten Kaufobjekts/Fusionspartners, werden nicht nur wichtige Informationen für die Erstellung des Integrationsplans und für die schnelle Umsetzung der PMI gesammelt, idealerweise werden auch bereits erste Beziehungen zwischen den Topmanagern der beiden Unternehmen in dieser Phase geschaffen oder vertieft.

Es ist entscheidend, dass die für die spätere Integration Verantwortlichen nicht auf den Seitenlinien stehen, sondern eine aktive Rolle in der Due Diligence spielen.

Mit dem „Clean Team“ Zeit gewinnen

Ein wichtiger Zeitgewinn bei der Vorbereitung und Planung der Integration kann durch die Einsetzung eines unabhängigen und zur Vertraulichkeit verpflichteten Analyseteams („Clean Team“) erreicht werden, das bereits vor dem Inkrafttreten der Transaktion (Closing), während der Verhandlungen, Zugang zu vertraulichen Informationen beider Seiten erhält und auf dieser Grundlage erste Analysen und Empfehlungen für die Vorgangsweise bei der Integration, insbesondere die Hebung der Synergien, erstellt.

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Auf diese Vorgangsweise müssen sich natürlich alle beteiligten Parteien einigen. Die Vertraulichkeit wird durch die Auswahl der richtigen Mitglieder dieses Teams, meistens ehemalige Topmanager aus der Branche und unabhängige Berater und einer strikten rechtlichen Kontrolle und Begleitung, unterstützt. Die Ergebnisse der Arbeit dieses Analyseteams werden erst bei Inkrafttreten der Transaktion an das eigentliche Integrationsteam weitergegeben.

Das Closing ist nur das Ende des Eröffnungskapitels

Ein kritischer Fehler ist zu glauben, dass mit der Unterschrift auf dem Vertrag (Signing), bzw. spätestens dem Inkrafttreten der Transaktion (Closing), der anstrengende und aufregende Teil vorbei ist und jetzt wieder zur Tagesordnung übergegangen werden kann. Jetzt fängt der schwierige Teil („blood, sweat, toil and tears“) erst an.

Ohne Topmanagement geht es nicht

Leider verabschieden sich viele Topmanager an dieser Stelle von der Verantwortung und überlassen die vermeintliche „Kleinarbeit“ einem Integrationsteam, dass personell und machtmäßig unterausgestattet ist und oft auch erst im letzten Moment ins Boot geholt wird.

Post-Merger-Integration – Zügige Umsetzung entscheidend

Die Transaktion ist in Kraft getreten, die Synergien sind identifiziert und der Plan um sie zu heben ist vorbereitet.

Jetzt gilt es entschlossen zu handeln und maximale Kontrolle über den Integrationsprozess zu haben, um sicherzustellen, dass die beschlossenen Integrationsmaßnahmen in allen Schlüsselbereichen optimal umgesetzt werden.

Die richtige Balance zwischen PMI und Tagesgeschäft

Die zentrale Herausforderung besteht darin, das Tagesgeschäft der beiden Unternehmen weiterhin erfolgreich zu betreiben und gleichzeitig die zusätzliche Arbeitsbelastung der Integration erfolgreich zu schultern.

Ein kritischer Fehler, der in der Umsetzung der Integration gemacht wird, ist sich in der Komplexität und den Details der Herausforderung zu verlaufen und den Blick für das Wesentliche und damit die Möglichkeit einer zügigen Integration, zu verlieren.

Eckpfeiler müssen innerhalb der ersten 6 Monate eingeschlagen sein

Je nach Ausgangslage und Rahmenbedingungen sollten die wichtigsten Integrationsaufgaben innerhalb von drei bis maximal sechs Monaten nach dem Closing abgeschlossen sein.

Das bedeutet nicht, dass nach diesen drei bis sechs Monaten keine Aufgaben mehr zu lösen sind, die aus der Transaktion und Integration resultieren, nur sollten diese Aufgaben dann auf Grundlage des Rahmens, der Leitlinien und der Vorentscheidungen der ersten drei bis sechs Monate, zunehmend den Charakter von Tagesgeschäft bekommen und nicht mehr den einer Ausnahmesituation haben.

In den ersten drei bis sechs Monaten die Grundlagen und Eckpfeiler für den Erfolg zu schaffen, ist deswegen so wichtig, weil anschließend die Erfolgswahrscheinlichkeit der Integration rapide abnimmt.

Gefahr der Integrationsmüdigkeit

Führungskräfte und Mitarbeiter erleiden Integrationsmüdigkeit und verlieren den Fokus auf die Integration, müssen sich auf neue, meist kritische Marktherausforderungen konzentrieren und nehmen sich im Integrationsprojekt zurück oder kommen vollkommen abhanden.

Der Erfolg einer Integration lebt sehr stark von ihrer Dynamik und der schnellen Erzielung von Ergebnissen. Daher ist es so wichtig, dass Entscheidungen schnell und pragmatisch getroffen werden, aber gleichzeitig keine massiven Qualitätsverluste entstehen.

If you can’t stand the heat, stay out of the kitchen

Dieser Spagat kann nur gelingen, wenn erfahrene Integrationsmanager am Werk sind. Zentral ist es sich auch klar zu machen, dass es auf dem Weg zum Erfolg Siege und Niederlagen geben wird. Integration und Veränderung sind keine linearen Prozesse, sondern mit Wechselfällen und Rückschlägen gepflastert. Wer nicht das notwendige Durchhaltevermögen hat, sollte es gleich lassen.

 
Das Wichtigste in Kürze:

PPPPP - Proper Preparation Prevents Poor Performance.

In Kapitel 23 seines bekanntesten Buches „Der Fürst“ (Il Príncipe), behandelt er den Umgang mit Beratern. Seine Empfehlungen haben nichts an Aktualität und Weisheit verloren und können auch dem heutigen Manager und der heutigen Managerin als Leitlinie dienen.

Machiavelli beginnt damit, das Grundproblem zu beschreiben, nämlich dass der Fürst meist, fast ausschließlich, von eigennützigen Schmeichlern umgeben ist, die ihm keinen ehrlichen Rat geben, sondern nur ihre eigenen Interessen verfolgen. 

Das einzige Gegenmittel gegen Schmeichlerei ist es, klarzumachen, dass man kein Problem damit hat, die Wahrheit zu hören. 

Das erzeugt aber nach Machiavelli wieder ein anderes Problem, nämlich, dass schnell der Respekt vor dem Fürsten untergraben wird, wenn ihm jeder ungefiltert die Wahrheit sagen kann. 

Der vorsichtige Fürst wird daher einen Mittelweg wählen, in dem er wenige, geeignete Menschen als Berater auswählt und nur diesen Menschen die Erlaubnis gibt, ihm die Wahrheit zu sagen, aber auch nur, wenn er danach fragt. 

Machiavelli empfiehlt, dass der Fürst den Berater freimütig zu allen Dingen befragt, hört was dieser zu sagen hat, darüber reflektiert, letztendlich aber selber entscheidet, was er zu tun gedenkt und es dann entschlossen umsetzt.

Die Zahl der Berater ist einzugrenzen auf wenige, kompetente, reife und dem Wohl und Erfolg des Fürsten verpflichtete Menschen.

Das Wichtigste in Kürze

Weise und vorsichtige Fürsten umgeben sich mit wenigen, kompetenten und seinem Wohl verpflichteten Beratern und ermutigen diese, ehrliche und ungefärbte Empfehlungen und Rückmeldungen zu geben. 

Aus Sun Tsus Überlegungen können zahlreiche wertvolle Schlüsse gezogen werden, für die heutige Kolumne wollen wir bei den Grundlagen beginnen.

Es geht um Überleben oder Untergang

In der Einleitung macht Sun Tsu uns die Bedeutung des Themas Krieg klar: Es geht schlicht um Überleben oder Untergang.

Daher ist es unbedingt notwendig, sich mit diesem Thema ernsthaft zu beschäftigen, darüber nachzudenken und es zu analysieren.

Gerade in der derzeitigen Situation, der größten Wirtschaftskrise der vergangenen 100 Jahre, ist vielen Unternehmern und Managern bitter klar geworden, dass es jetzt existenziell wird, und viele von uns, um ihr sprichwörtliches „Leiberl“ rennen.

Jetzt kommt es darauf an, klar zu denken und klar zu handeln.

Fünf Faktoren für den Sieg entscheidend

Sun Tsu identifiziert fünf Faktoren, die für den Sieg entscheidend sind und daher sorgfältig und schonungslos bei einem selber und bei den Wettbewerbern analysiert werden müssen.

Das Tao
Hierbei geht es nicht um eine philosophische Frage, sondern um die Art und Weise, wie das Volk und die Armee regiert werden, also die Maßnahmen und Regelungen, die von der Führung getroffen werden und, wie wir heute sagen würden, die Unternehmenskultur und Loyalität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die dadurch erzeugt werden.

Sun Tsu schreibt: „Das Tao führt dazu, dass das Volk in voller Zustimmung mit dem Herrscher (Vorgesetzten) ist und bereit ist, mit ihm zu sterben, mit ihm zu leben und keine Angst und Sorge hat.“

Der Himmel
Der „Himmel“ umfasst für Sun Tsu wichtige Umfeldbedingungen, Tag und Nacht, Kälte und Hitze und die Rahmenbedingungen der Tages- und Jahreszeiten.

Die Erde
Die „Erde“ umfasst für Sun Tsu die Umfeldbedingungen des Geländes, insbesondere ob dieses weit entfernt oder nah ist, schwierig oder leicht, weit oder eng, gefährlich oder gut verteidigbar.

Der General
Zur Beurteilung des Generals sind laut Sun Tsu seine Weisheit, Glaubwürdigkeit, Güte, Mut und Geradlinigkeit im Denken und Handeln entscheidend.

Die Gesetze
Hier geht es um die spezifische militärische Organisation und Disziplin, bestehend aus den militärischen Organisationsregeln, der Qualität und des Verhaltens der Offiziere (Führungskräfte) und der Handhabung der Logistik, Waffen, Versorgung und Abläufe (Prozesse).

Das Wichtigste in Kürze

Zur Beurteilung der fünf Schlüsselfaktoren für den Sieg empfiehlt Sun Tsu sich und den Gegner anhand der folgenden Fragen zu evaluieren und zu vergleichen:

• Welcher Herrscher hat das bessere Tao? Also, welcher Vorgesetzte hat die bessere Unternehmenskultur und die loyaleren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?
• Welcher General hat die besseren Fähigkeiten?
• Bei wem liegen die Vorteile von Himmel und Erde, also der Rahmenbedingungen?
• Wessen Regeln und Befehle werden gründlicher umgesetzt?
• Wessen “Waffen und Soldaten“, also Arbeitsmittel und Mitarbeiter, sind stärker?
• Wessen Offiziere und Truppen, also Führungskräfte und Mitarbeiter, sind besser ausgebildet und trainiert?
• Wessen Belohnungs- und Bestrafungssystem ist klarer?

Sie haben schon gemerkt, dass ich derzeit dabei bin, die „alten Meister“ zu wiederholen und daher bietet es sich an, in der nächsten Kolumne zu fragen, was Manager von Niccolò Machiavelli lernen können.

Zum Niedergang Roms beigetragen

Letztendlich haben die Barbaren einen wichtigen Beitrag zum Niedergang Roms geleistet.

Extreme Einsatzbereitschaft
Rom hatte eine bekannt effiziente und effektive Armee, aber die Barbaren verfügten über eine extrem hohe Risiko- und Einsatzbereitschaft (das englische Wort „brave“ ist eine Ableitung des Wortes Barbar), zogen meist ohne Rüstung oder sonstigen Schutz in den Kampf und schreckten, für reiche Beute, auch vor einem hohen Blutzoll in den eigenen Reihen nicht zurück.

Lernfähig 
Darüber hinaus, waren die Barbaren lernfähig. In den über Jahrzehnten andauernden kriegerischen Auseinandersetzungen mit den Römern, übernahmen die Barbaren viele militärische Techniken und Taktiken der Römer.

Overstretch und Dekadenz

Durch die enorme Größe des römischen Reichs und die zunehmende Dekadenz und Bequemlichkeit der Römer selber, wurde es immer schwieriger, ausreichend Legionäre zu finden, um das Reich zu verteidigen.

Der entscheidende Fehler

Die Römer begingen dann einen entscheidenden Fehler, nämlich dass sie barbarische Krieger, als Söldner, in ihre Legionen aufnahmen.

Kulturbanausen

Das Problem dabei: die Barbaren Interessierten sich für die Werte und Kultur Roms nicht, sondern machten in den römischen Legionen nur des Geldes und der Beute wegen mit. Sie hatten keine Loyalität zu Rom, sondern nur eine persönliche Loyalität zu ihren Kommandanten und ihrem Stamm.

Rom hat sich damit selber in den Fuß geschossen

Rom hat damit also selber dazu beigetragen, dass seine Kultur und Stärke an einem entscheidenden Punkt, nämlich seiner Militärmacht, geschwächt wurde.

Das Wichtigste in Kürze

Manager und Managerinnen sollten darauf achten, dass sie nur Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einstellen, die die Unternehmenskultur und die Werte des Unternehmens mittragen, bzw. von denen mit hoher Wahrscheinlichkeit anzunehmen ist, dass diese sich in die Unternehmenskultur einfinden, bzw. dieser anpassen, können („kultureller Fit“). Fachkompetenz ist also nur ein Kriterium bei der Mitarbeiterauswahl, wenn Sie den kulturellen Fit nicht beachten, dann holen Sie sich möglicherweise den eigenen Feind ins Haus. Das gilt natürlich auch bei Unternehmensübernahmen.

Besonders interessant finde ich die Zeit der römischen Republik von 509 bis 27 vor unserer Zeitrechnung. 

Disclaimer

Natürlich gibt es auch viele Dinge, die wir aus der Geschichte Roms nicht lernen sollten, bzw. glücklicherweise heute hinter uns gelassen haben, wir wollen uns auf die positiven Lektionen konzentrieren.

Klare Rechte und Verpflichtungen

Ein römischer Bürger hatte klare politische und zivile Rechte und Verpflichtungen, die untrennbar miteinander verbunden waren. Einseitiges Anspruchsdenken entsprach in der Republik nicht dem Idealbild des römischen Bürgers.

Solide ethische Grundlagen

Die griechische und römische Philosophie, Wissenschaften und Kultur stellten eine solide Grundlage für alle Menschen mit Verantwortung dar, in der diese auch in ihrer Kindheit und Jugend geschult wurden. 

Meritokratie

Das politische System der Republik war vielschichtig organisiert und stellte in weiten Bereichen und über lange Perioden sicher, dass die besten Köpfe sich einbringen konnten, ohne dass es zur übertriebenen Dominanz Einzelner kam. 

Eine gut organisierte Armee mit Erfolgsbeteiligung

Die römische Armee war eine disziplinierte, gut organisierte, gut ausgerüstete und innovative Kampfmaschine. Die Legionäre erhielten nicht nur regelmäßige Bezahlung (Sold), sondern auch einen Anteil an der Beute des Kriegszuges. Heute nennen wir so etwas eine Erfolgsbeteiligung.

Effiziente Kommunikation

Das römische Straßennetz war effizient und weitläufig, bis heute beruhen manche Straßen in Europa auf den ursprünglich von den Römern angelegten Straßen. Dadurch war, für damalige Zeiten, schnelle Kommunikation zwischen der Zentrale in Rom und den Provinzen möglich. 

Brot, Thermen und Spiele

Die Römer hatten früh erkannt, dass es wichtig war, die weniger privilegierten Schichten bei Laune zu halten. 

Deshalb gab es preisgünstige Nahrung und Gesundheitsangebote sowie Freizeitgestaltung, z.B. in der Form von Thermen und preisgünstige bzw. kostenlose, Massenunterhaltungen, wie die Gladiatorenkämpfe und andere Großveranstaltungen, wie z.B. Triumphzüge. 

Das Wichtigste in Kürze

Werden Sie sich klar, dass Sie als Manager und Managerinnen Rechte und Pflichten haben, aber auch dass ihre Mitarbeiter Rechte und Pflichten haben. Verfügen Sie über ein klares Wertesystem, an dass Sie sich konsequent halten. Fördern und befördern Sie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die kompetent sind. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Erfolg ihres Unternehmens. Sorgen Sie für effiziente Kommunikation in Ihrem Unternehmen, auf Grundlage der modernsten Technologien. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich wohl fühlen und keinen Mangel an Unterhaltung und sonstigen Grundbedürfnissen haben.

Diese sollte über alle wichtigen Elemente der Wertschöpfungskette selbstständig verfügen und nicht auf die Stammorganisation zurückgreifen müssen.

Das bedeutet, dass die Einheit über eigene Forschung & Entwicklung, eigene Produktion, eigenes Marketing, eigenen Vertrieb usw. verfügt.

Kein zwingender Zugriff auf die Stammorganisation

Sie sollte dabei auf Ressourcen und Mitarbeiter der Stammorganisation zugreifen können, aber nicht gezwungen sein, die Prozesse und Werte der Stammorganisation zu übernehmen, sondern muss ihre eigenen Prozesse und Werte finden und leben können.

Außerdem sollte es auch möglich sein, bei allen Stabsstellen vollkommen selbstständig zu sein, beziehungsweise auf externe Dienstleister zurückgreifen zu können, also nicht gezwungen zu sein, auf die internen Stabsstellen der Stammorganisation zurückzugreifen.

Eigenes Belohnungssystem

Die neue Einheit sollte über ein eigenes Belohnungssystem verfügen, und nicht in das Belohnungsmodell der Stammorganisation hinein gezwängt werden, weil die neue Einheit am Anfang ganz andere Arten von Fortschritten und Ergebnissen (und meist auch viel kleinere) erzielt und es keinen Sinn ergibt, einen schlauen Jungfuchs am Belohnungssystem für einen jahrelang austrainierten Zirkuselefanten zu messen.

Eigener Vertrieb

Der eigene Vertrieb ist deshalb so wichtig, weil es in den allermeisten Fällen so ist, dass die neue, disruptive Technologie mit/für neue Kunden, beziehungsweise neue Ansprechpartner beim Kunden, als diejenigen der Stammorganisation, entwickelt werden müssen.

Freier Wettbewerb

Die neue Organisation muss frei sein mit der Stammorganisation in Konkurrenz zu treten und ihr auch Kunden abspenstig zu machen.

Scheitern erlaubt

Die neue Einheit muss auch (mehrmals) scheitern und sich wieder neu erfinden dürfen, ohne gleich geschlossen zu werden. In der Sprache der modernen Startups nennt man das einen Pivot.

Ist das effizient?

Hört sich alles nicht sehr effizient an, praktisch eine Paralellorganisation aufzubauen, um die neue Technologie In den Markt zu bringen.

Nein, aber effektiv!

Das hat sich aber als der vielversprechendste Weg zum gewünschten Ergebnis, nämlich der Fortsetzung der Marktführerschaft und des Erfolges, erwiesen. Also nicht sehr effizient, aber effektiv.

Scheitern am internen Hick-Hack

Denn sonst scheitert die neue Einheit meist gar nicht am Markt oder Wettbewerb, sondern am Hick-Hack mit der übermächtigen Stammorganisation.

Das Wichtigste in Kürze

Die erfolgreiche Strategie bei disruptiven Technologien und neuen Wettbewerber ist, die neue Technologie in einer eigenen, autonomen Geschäftseinheit zu entwickeln. Diese sollte über alle wichtigen Elemente der Wertschöpfungskette selbstständig verfügen und nicht auf die Stammorganisation zurückgreifen müssen (aber, bei Bedarf, können).

Harvard-Professor Clayton Christensen hat sich mit diesem Thema intensiv beschäftigt und ist zu einem erstaunlichen Ergebnis gekommen. Erfolgreiche, ja selbst marktführende Unternehmen, die hoch professionell und wohl überlegt agieren, scheitern trotzdem immer wieder, wenn neue Wettbewerber mit neuen Technologien in ihrem Markt auftauchen.

Warum Marktführer scheitern

Das liegt u.a. an folgenden Problemen, die dazu führen, dass kaufmännische Entscheidungen, die kurzfristig als lehrbuchmäßig richtig erscheinen, mittel- und langfristig zur desaströsen Ergebnissen führen:

Follow the Money

Die fetten Boni und Erfolgsprämien der Manager in der Stammorganisation, an die sich alle über die Jahre gewöhnt haben, fördern die Aufrechterhaltung des Status Quo, um jeden Preis.

Auf den Kunden hören funktioniert hier nicht

Die Stammorganisation ist gewohnt auf den Kunden zu hören, bei neuen Technologien können sich die Kunden aber oft noch gar nicht vorstellen, was alles möglich ist, daher müssen die Anbieter für die Kunden vorausdenken. Das sind die Mitarbeiter der Stammorganisation oft nicht gewohnt.

Peanuts

Die Märkte, Umsätze und Margen, die in den ersten Jahren in der neuen Technologie erreicht werden können, sind im Vergleich zur alten Technologie und den Zahlen der Stammorganisation, Peanuts. Diese kleinen Volumina interessieren in Wirklichkeit wenige Manager aus der Stammorganisation, beziehungsweise kann man damit keine gescheiten Bonus auf die altgewohnte Art verdienen.

Bananaware

Die Produkte der neuen Technologie, sind erst ganz am Anfang ihrer Lernkurve, während die Produkte der alten Technologie bereits ganz am Ende ihrer Lernkurve sind.

Das bedeutet, zum Beispiel, dass typischerweise die Qualität und Zuverlässigkeit der Produkte der neuen Technologie, deutlich geringer ist, als die Qualität und Zuverlässigkeit, der Produkte der alten Technologie.

Deshalb hütet sich normalerweise die Vertriebsorganisation der Stammorganisation die Produkte der neuen Technologie zu verkaufen, weil sie Angst hat, die bestehenden Kunden zu verärgern.

Legacy Assets

Die Stammorganisation ist real und emotional vollkommen in die bestehende Organisation und in die bestehenden Strukturen investiert und kommt meist auch bei den ehrgeizigsten Versuchen out-of-the-Box zu Denken, nicht aus der Box heraus.

Warum die neue Technologie nicht vom Fleck kommt

Alle diese Rahmenbedingungen führen dazu, dass immer weiter in die Stammorganisation und bestehende Technologie investiert wird und die neue Technologie nicht vom Fleck kommt.

Beziehungsweise kommt die neue Technologie sehr wohl vom Fleck, aber bei den agilen neuen Wettbewerbern und nicht bei den bisherigen Marktführern.

Das Wichtigste in Kürze

Marktführer scheitern meist bei der Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen, weil Ihr gesamtes System auf inkrementelle Verbesserungen und Erhaltung des Status Quo ausgerichtet ist.

Es geht in diesem Blogeintrag nicht um ein politisches Statement, sondern darum, zu sehen, was Manager und Managerinnen von einer hochwirksamen Gestalterin, nämlich Margaret Thatcher, lernen können, aber auch, nicht lernen sollten.

Margaret Thatcher war eine britische Staatsfrau, die erste weibliche Premierministerin des Vereinigten Königreichs und der längst dienende Premierminister (m/w) des Vereinigten Königreichs im 20. Jahrhundert.

Egal auf welcher Seite des politischen Spektrums man steht, ist es unmöglich zu leugnen, dass Thatcher Großbritannien grundlegend und nachhaltig verändert hat und mit ihrer Politik und ihren Überzeugungen, weit über die Grenzen ihres Heimatlandes hinaus gewirkt hat.

Klare Überzeugungen

Und hier sind wir auch gleich beim ersten Punkt, der ihre Wirksamkeit ausgemacht hat. Thatcher hatte Überzeugungen und ein klares Weltbild.

Übrigens hat ein Österreicher bei der Formierung ihres Weltbildes eine wichtige Rolle gespielt. Es gibt die berühmte Geschichte, dass Thatcher eines Tages in die konservative Parteizentrale gekommen ist, Friedrich August von Hayeks Buch „Die Verfassung der Freiheit“ auf den Tisch geknallt hat und gesagt hat „das ist unser Parteiprogramm“.

Mut

Thatcher hatte nicht nur Überzeugungen, sondern auch, über Jahrzehnte hinweg, den dafür notwendigen Mut („the courage of her convictions“).

Sie schreckte nicht vor unpopulären Maßnahmen zurück. Sie lernte früh und nachhaltig mit Ablehnung und Zurückweisung umzugehen und sich davon nicht von ihrem Weg abbringen zu lassen.

Kompromisslosigkeit

Thatchers Kompromisslosigkeit brachte ihr den Ruf als „Eiserne Lady“ ein. Sie schreckte auch nicht vor drastischen Maßnahmen zurück, wenn sie diese, im Sinne der Sache, für notwendig hielt.

Die Versenkung des argentinischen Panzerkreuzers Belgrano im Falklandkrieg ist ein Beispiel dafür.

Durchhaltevermögen

Thatcher hatte seit ihrer Schulzeit eine außerordentliche Begabung für harte Arbeit und konsequente Selbstverbesserung an den Tag gelegt.

Das ermöglichte ihr, trotz ihrer kleinbürgerlichen Herkunft, mit einem Stipendium in Oxford zu studieren.

In ihrem gesamten Leben, und insbesondere während ihrer politischen Laufbahn, musste sie zahlreiche Vorurteile, Herausforderungen und Rückschläge überwinden.

Sie hatte, nach eigenen Aussagen, früh verstanden, dass das Leben ein Kampf war, in dem es galt sich durchzusetzen und dazu musste man (und frau) zu aller erst einmal durchhalten.

Die Schwächen ihrer Stärken

Klare Überzeugungen, Mut, Kompromisslosigkeit und Durchhaltevermögen sind sicher Eigenschaften, die sich jeder Manager und jede Managerin ins Stammbuch schreiben kann.

Alles hat seine Zeit

Ein Problem wird es allerdings, wenn dabei die nötige Balance abhanden kommt.

Klare Überzeugungen können zu Sturheit und Realitätsverweigerung werden. Mut kann sich in Fanatismus wandeln. Kompromisslosigkeit kann in Grausamkeit umschwenken. Übertriebenes Durchhaltevermögen kann dazu führen, dass man das sprichwörtliche „tote Pferd“ endlos weiter versucht zu reiten.

„Alles hat seine Zeit“ hat ein Weiser vor über 2300 Jahren geschrieben. Der weise Mensch zeigt sich darin, dass er bzw. sie erkennt, wann es an der Zeit ist, etwas zu tun oder zu lassen.

Das rechte Maß zu finden, bleibt weiterhin eine der schwierigsten Herausforderungen in unserem Leben.

Das Wichtigste in Kürze

Klare Überzeugungen, Mut, Kompromisslosigkeit und Durchhaltevermögen sind sicher Eigenschaften, die sich jeder Manager und jede Managerin ins Stammbuch schreiben kann. Ein Problem werden diese allerdings, wenn dabei die nötige Balance abhanden kommt. Das rechte Maß zu finden, bleibt weiterhin eine der schwierigsten Herausforderungen in unserem Leben.

• Wie ist die Ausgangslage Ihres Unternehmens?
• Wie ist die finanzielle Situation?
• Wo stehen die aktuellen strategischen und operativen Initiativen?
• Welches sind die allgemeinen strategischen Optionen für die Zukunft?

Was sind die strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Corona-Krise und was bedeuten diese für Ihr Unternehmen?
Der Go-to-Market Ansatz wird sich ändern. Online-Handel wird ein viel stärkerer Vertriebskanal werden, und neue Geschäftsmodelle wie Miete oder Leasing werden stark zunehmen, auch um die Zurückhaltung der Verbraucher bei Kaufentscheidungen zu überwinden.

Kooperationen und Allianzen mit Wettbewerbern werden stark zunehmen, um technologische Innovationen schneller auf den Markt zu bringen und auch um die finanziellen Risiken ihrer Entwicklung besser zu streuen.

Bei niedrigen Unternehmensbewertungen und vielen Unternehmen in prekären Situationen wird es mehr Möglichkeiten geben, Unternehmen zu guten Preisen zu erwerben. Darauf muss man sich organisatorisch und finanziell vorbereiten.

Durch die zunehmende Digitalisierung von Arbeitsprozessen werden sich die Aufgaben der Mitarbeiter stark verändern. 

Durch die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen werden sich die Aufgaben der Mitarbeiter stark verändern und es besteht ein Bedarf an Reorganisation und Umschulung.

Die vielfach prekären globalen Wertschöpfungsketten werden neu überdacht werden und neue Wertschöpfungsketten mit stärkeren lokalen und regionalen Anteilen entstehen.

Lieferbeziehungen, die sich auf dem kritischen Pfad für die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen befinden, z.B. in der Produktion, werden zunehmend durch Redundanz, d.h. mehrere Lieferantenbeziehungen, oder durch die Verteilung der Produktion desselben Modells auf mehrere Werke gesichert werden.

Generell wird man bestrebt sein, die Fixkosten zu senken und die Kosten variabel zu gestalten, um in Zeiten hoher Volatilität ein geringeres Break-even-Volumen zu haben.

Frühwarnsysteme zur laufenden Überwachung von Risiken aus der Online- und Offline-Welt werden eingerichtet, um auf weitere Instabilitäten rechtzeitig und optimal reagieren zu können.

Generell muss versucht werden, die Flexibilität der Arbeitskräfte und deren Einsatzes zu maximieren. Dies liegt nicht nur im Interesse der Unternehmen, sondern auch im Interesse der Beschäftigten an flexibleren Arbeitszeitlösungen, um z.B. familiären Verpflichtungen für Kinder und ältere Familienmitglieder besser nachkommen zu können.

Welches sind die wichtigsten Szenarien für die Zukunft?
Wie wird sich die Corona-Krise entwickeln und wie werden die Regierungen in Ihren wichtigsten Märkten reagieren?

Wie wird sich die Wirtschaftskrise entwickeln und wie werden die Regierungen in Ihren wichtigsten Märkten reagieren?

Wie wirken diese beiden Aspekte zusammen? Was sind die wichtigsten Szenarien für Ihr Unternehmen?

Welche mittelfristigen strategischen Optionen Ihres Unternehmens ergeben sich aus Ihrer Ausgangslage und den Szenarien?

Entwickeln Sie zunächst separate Aktionspläne für jedes größere Szenario.

Um Ihre Flexibilität zu erhöhen, erarbeiten Sie dann Maßnahmen, die unter der überwiegenden Mehrheit der Szenarien sinnvoll sind und in jedem Fall umgesetzt werden können.

Entwickeln Sie dann bedingte Reaktionspläne für bestimmte Ereignisse (Trigger-Ereignisse) und ein Portfolio von Maßnahmen, die Sie unter den verschiedenen Umständen umsetzen können.

Was ist der besondere, positive Beitrag, den Ihr Unternehmen für Ihren Standort und Region, über Ihre Produkte und Dienstleistungen hinaus, leisten wird? Wie werden Sie sich von Ihren Konkurrenten unterscheiden und jetzt eine besondere Rolle in Ihrer lokalen Gemeinschaft und Region spielen?

Welche kurz- und mittelfristigen Maßnahmen ergeben sich aus all diesen Punkten?

Finden Sie die richtige Balance zwischen entschlossenem, kurzfristigem Handeln und der Schaffung der richtigen strategischen und operativen Voraussetzungen, um mittel- und langfristig erfolgreich zu sein.

Stellen Sie sicher, dass alle wichtigen Shareholder und alle wichtigen Stakeholder die Szenarien und die daraus resultierenden Entscheidungen mittragen. 

Stellen Sie sicher, dass alle wichtigen Gesellschafter & Eigentümervertreter (Shareholder) und alle wichtigen Interessensgruppen (Stakeholder) die Szenarien und die daraus resultierenden Entscheidungen mittragen.

Entschlossenes Handeln ist jetzt von entscheidender Bedeutung, denn entschlossenes Handeln verringert das Risiko und hilft Ihnen, die Situation besser zu bewältigen und sicherzustellen, dass Sie Ihre Konkurrenz hinter sich lassen.

Das Wichtigste in Kürze

Entwickeln Sie, auf Basis der individuellen Ausgangslage Ihres Unternehmens und der zu erwartenden strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Corona-Krise auf Ihr Unternehmen, Szenarien für die Zukunft und auf dieser Grundlage, eine kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmenplan für Ihr Unternehmen.

• Erstens muss es ein Core Team 1 (Operations) geben, das die wichtigsten kurzfristigen Entscheidungen trifft und deren Umsetzung durch die operativen Teams überwacht.
• Zweitens muss es ein Core Team 2 (Strategie) geben, das sich auf die mittel- und langfristige Zukunft konzentriert und daraus geeignete Maßnahmen ableitet.
• Drittens muss es ein Core Team 3 (Szenarien) geben, das Szenarien, Annahmen, Bewertungsmodelle, Auslösepunkte und Optionen für entsprechende Konsequenzen entwickelt, so dass Core Team 1 und 2 in ihrer Arbeit die gleichen Annahmen und Modelle verwenden.

In der Regel werden sich die Mitglieder der Core Teams 1 und 2 bis zu einem gewissen Grad überschneiden, aber es ist wichtig, dass sich die Agenden der Teams deutlich voneinander unterscheiden.

In der Regel wird der CEO sowohl Mitglied des Core Team 1 als auch des Core Team 2 sein, um sicherzustellen, dass eine wirklich integrierte kurz-, mittel- und langfristige Strategie entwickelt und in der gesamten Organisation umgesetzt wird.

Es ist für alle Core Teams von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass sie schwerwiegende Fehler bei der Entscheidungsfindung vermeiden, z.B. durch übermäßigen Optimismus, Gruppendenken oder andere kognitive Verzerrungen (Cognitive Bias).

Wie gewährleisten Sie maximale Rationalität und eine unabhängige Sichtweise in Ihren Entscheidungsprozessen?

Das Wichtigste in Kürze

Wie sollte sich das Topmanagement organisieren, um den Herausforderungen zu begegnen? Eine klare Aufteilung in drei Teams hat sich als hilfreich erwiesen: Core Team 1: Operations, Core Team 2: Strategie, Core Team 3: Szenarien.

Es ist wichtig, die strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Krise auf Ihr Unternehmen und Ihr Geschäftsumfeld richtig einzuschätzen und die richtigen strategischen und operativen Anpassungsmaßnahmen abzuleiten.

Darüber hinaus ist es in dieser Phase wichtig, die Gelegenheit der Krise zu nutzen, um eine grundlegende strategische Überprüfung und Neupositionierung Ihres Unternehmens vorzunehmen.

Es kann nicht das Ziel sein, hartnäckig zu versuchen, mit staatlichen Hilfen, billigen Krediten und oberflächlichen Restrukturierungsmaßnahmen zum Vorkrisenzustand zurückzukehren.

Für die nächsten 10 Jahre

Im Gegenteil, die Dynamik der Krise und der dadurch entstehende dringende Handlungsbedarf sollte jetzt genutzt werden, um schnell zukunftsweisende, weitreichende Veränderungen im Unternehmen umzusetzen, die die Wettbewerbsvorteile und die Wettbewerbsfähigkeit für die nächsten 10 Jahre sichern:

Rasche Umsetzung von Produktivitätsverbesserungen, um Kapazitäten für Wachstum freizusetzen. Jetzt ist es an der Zeit, entschlossen zu handeln, um die Produktivität zu steigern, Prozesse radikal zu vereinfachen und den Mitarbeitern zu helfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Verkauf unproduktiver Einheiten, um das Management auf Wachstumsthemen und produktive Einheiten zu konzentrieren.

Bereit sein, Akquisitionen zu tätigen, bevor die Nachfrage wieder anzieht und sich der Markt erholt.

Das Wichtigste in Kürze

Nutzen Sie die Gelegenheit der Krise, um eine grundlegende strategische Überprüfung und Neupositionierung Ihres Unternehmens vorzunehmen.

Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat überzeugend dargelegt, dass diese Grundannahme vollkommen falsch ist und die allermeisten Menschen von irrationalen, emotionalen und höchst instabilen Antrieben dominiert werden.

Zwei Denksysteme

Kahneman beschreibt in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“, dass wir über zwei Denksysteme verfügen.

System 1 ist unser animalisches Gehirn, es ist schnell, instinktiv und emotional. System 2 ist unser logisches Gehirn, es ist langsam, reflektiert und rational.

Das Problem dabei: System 1 dominiert System 2

Ob es uns gefällt oder nicht, für die allermeisten Menschen sind ihre System 2-Antworten, also ihre „rationalen“, Antworten auf ein Problem oder eine Situation, einfach nur ein Spiegelung, beziehungsweise eine Ableitung der bereits durch ihr System 1 vorgeformten Urteile, Emotionen und Eindrücke.

Wir fühlen, also denken wir

Vereinfacht gesagt: wir fühlen, also denken wir. Und das führt zu einer irrationalen, kognitiven Verzerrung aller unserer Denkprozesse, die wir gar nicht bemerken.

Kahneman und Tversky haben über 150 solcher verzerrenden Einflüsse identifiziert, die für uns unmerkbar, dazu führen, dass wir ein massiv verzerrtes Bild der Welt haben.

Die Logiktünche

Natürlich haben wir uns in den vergangenen 200 Jahren, als Höhepunkt eines Jahrtausende langen Strebens uns von der Tierwelt abzuheben, systematisch angewöhnt, unsere emotional fundierten Entscheidungen, nachträglich mit einer saftigen Tünche von „Rationalität“ und „Logik“ zu versehen.

In Wahrheit werden dabei nur diejenigen rationalen und logischen Argumente ausgewählt, die unsere, bereits emotional getroffene Entscheidung, bestätigen.

Weitreichende Konsequenzen

Diese Erkenntnisse haben weitreichende Konsequenzen für uns selber und für den Umgang mit anderen.

Wenn wir unsere Ziele im Umgang mit anderen bestmöglich erreichen möchten, dann sollten wir uns zuerst darüber Gedanken machen, wie wir deren emotionales System 1 optimal beeinflussen, also deren unausgesprochenen Gefühle, Ängste, Sorgen, also die emotionale Befindlichkeit des anderen.

Wenn es uns gelingt, durch unser Verhalten, unsere Körpersprache, unsere Stimme, unsere Fragen und Aussagen das System 1 des anderen zu beeinflussen, dann können wir auch seine „rationalen“ Schlüsse und Reaktionen in seinem System 2 beeinflussen.

Persönliche Wirksamkeit auf einem vollkommen neuem Niveau

Die konsequente Umsetzung dieser Erkenntnis ermöglicht es, unsere persönliche Wirksamkeit Im Umgang mit anderen auf ein vollkommen neues Niveau zu heben.

Es ist ungefähr so, wie wenn wir bisher versucht hätten Tennis mit einem Tischtennisschläger zu spielen und jetzt plötzlich einen modernen Hightech-Tennisschläger in der Hand halten. Der Unterschied ist wie Tag und Nacht.

Die maximale Kontrolle über unsere eigenes System 1 und 2

Für uns selber bedeutet das natürlich, dass wir genau in die entgegengesetzte Richtung gehen müssen.

Wir selber sollten uns bemühen, die maximale rationale Kontrolle über unser System 1 und 2 auszuüben.

Konkret bedeutet das z.B., selber über persönliche Techniken der Entspannung und Konzentration zu verfügen, die uns innerlich beruhigen und uns maximal ermöglichen rational und kontrolliert vor zu gehen.

Das kann Sport, Meditation, Yoga oder Ähnliches sein, bei jedem funktioniert etwas anderes, aber wichtig ist,  dass wir innerlich ruhiger werden und klarer denken können.

Unsere Rationalität nicht überschätzen

Zweitens bedeutet es für uns selber, dass wir in aller Demut unsere Rationalität nicht überschätzen sollten und uns selber eine Chance geben sollten, in dem wir Arbeitsweisen und Tools einsetzen, die uns helfen, unsere Rationalität zu erhöhen.

Dazu gehört z.B. die Schriftlichkeit, also wichtige Entscheidungen schriftlich zu treffen, Entscheidungen nicht überhastet zu treffen, sondern die berühmte „Nacht darüber zu schlafen“ und die Unterstützung und Begleitung unserer wichtigen Entscheidungen durch andere Menschen, z.B. Berater, die eine Reputation dafür haben, unbefangen, unbeeinflusst, rational und strukturiert an die Dinge heranzugehen.

Sie benötigen einen privaten Bereich, wo Sie die Türe zu machen, am besten absperren, können. Dieser muss aber nicht sehr groß sein. Eigentlich genügen ein Schreibtisch und ein Telefon.

Achten Sie auf gute Belüftung und gutes, natürliches Licht, eine gute Schreibtischlampe ist wichtig, damit sie schneller Dokumente lesen können.

Eine Hochgeschwindigkeitsinternetverbindung und ein Netzwerk, besser in Form eines LANs, WLAN ist nicht so stabil. Schauen Sie, dass sie bei ihrem Internet-Provider die maximale Bandbreite bekommen, die verfügbar ist.

Haben Sie einen zweiten WLAN/LAN-Router bereits eingelagert, damit wenn etwas kaputt geht, Sie in wenigen Minuten das zweite System in Betrieb nehmen können.

Es lohnt sich in einem guten Sessel zu investieren, weil Rückenschmerzen und Verspannungen ein häufiges Problem sind.

Natürlich benötigen Sie auch einen Tisch in der richtigen Höhe und ein minimales Ablagesystem, für Dinge die sie noch auf Papier haben und ein paar Regale für Bücher und Büromaterial.

Ich empfehle zwei unabhängige Telefonlinien und Internetversorger zu haben, damit wenn einer ausfällt, sie nicht von der Umwelt abgeschlossen sind. Also nicht alles von einem Anbieter.

Sie sollten eine eigene Telefonnummer haben für Home-Office, damit Sie eine zweite Telefonnummer haben, für ihre privaten Telefonate und auch private Anrufe, die ankommen.

Das Telefon sollte eine Freisprecheinrichtung, ein Headset und Schnellwahlspeicher, auch für den PC sollten Sie ein Headset und Mikrofon haben.

Überhaupt ist es eine gute Idee, alle Ausrüstungsgegenstände, die für ihre Aufgabe kritisch sind, doppelt zu haben, das Prinzip dahinter ist Redundanz und wird in vielen technischen Bereichen für kritische Anwendungen eingesetzt.

Weiters würde ich einen Teppich empfehlen, damit sie eine Lärmdämpfung haben.

Achten Sie darauf, dass sie die richtigen Brillen für Bildschirmarbeit haben. Ich habe eine spezielle Brille, die für die Distanz zum Bildschirm optimiert ist, das steigert die Produktivität.

Sie sollten zumindest über einen Multifunktionsgerät, Kopierer, Scanner, Drucker verfügen. Ich empfehle aus Redundanz-Gründen zwei identische Geräte zu haben, falls eines ausfällt, können Sie weiterhin mit dem andern arbeiten, können aber die gleichen Verbrauchsmaterialien (Toner, Tinte etc.) verwenden.

Falls möglich, platzieren Sie den Drucker oder Kopierer in einem anderen Raum, wo sie auch die Türe zu machen können, damit Sie von den Druckergeräuschen nicht gestört werden.

Einen Computer, idealerweise mit drei Bildschirmen, dann können Sie auf zwei Bildschirmen arbeiten und den dritten als Kommunikations-und ScreenSharing-Bildschirm verwenden. Dann müssen sie nicht mehr immer alle Dokumente schließen, wenn Sie Screensharing machen, sondern können diese auf den anderen Schreibtischen offen lassen.

Idealerweise haben sie auch noch einen zweiten Computer als Back-up Gerät, auf dem bereits alle Schlüsselprogramme installiert sind, damit sie bei Bedarf sofort umsteigen können.

Falls ihr Unternehmen kein Cloud basiertes Backup verwendet, sollten Sie eine Back-up Lösung haben, die Lokal läuft, zum Beispiel so etwas wie Time Machine bei Apple, und zwar mit mehreren Back-up Platten auf die alternierend gespeichert wird, damit wenn eine Platte kaputt geht, sie noch ein Back-up auf der andern Platte haben.

Schauen Sie, dass sie einen wirklich schnellen Computer haben, idealerweise immer den schnellsten, den es gibt, damit sie ihr Zeug wirklich schnell erledigen können und nicht herum warten.

Kaufen Sie sich einen Stehtisch, als Ergänzung für ihren Schreibtisch, damit sie zwischen stehen und sitzen abwechseln können. Ist gut für ihren Rücken.

Besorgen Sie sich einen Aktenvernichter, um vertrauliche Unterlagen sofort zerstören zu können.

Verfügen Sie über mechanische Schutzverschlüsse für ihre Videokameras der Computer, Handies und iPads etc., damit sie selber entscheiden können, wer was sieht.

Falls Sie mit einem Laptop arbeiten, benutzen Sie zumindest einen Ständer für den Laptop, damit er direkt vor ihren Augen ist und eine zweite Tastatur, sonst werden Sie bald vor Nackenschmerzen nicht mehr arbeiten können.

Denken Sie an Pflanzen, um ihr Luftklima zu verbessern und Ihre Umgebung zu verschönern.

Falls sie Platz haben, stellen Sie sich eine Rudermaschine oder andere Sportgeräte, wie einen Ergometer auf, damit Sie Pausen nutzen können, um sich fit zu halten.

Software

Ein paar Hinweise für Tools und Technologien, die Sie unterstützen können:

•  Kooperation bei der Erstellung von Dokumenten: MS Office 365, Google Docs, Confluence 
• Videokonferenzen: Zoom, WebEx, Microsoft Teams
• Austausch von Dokumenten: Dropbox Business, Google Drive, Sharepoint
• Kommunikation: Slack, Microsoft Teams, Basecamp, Google Hangouts, Skype Business
• Aufgabenmanagement: Trello, Jira, Asana, Microsoft Planer, Basecamp, Slack
• Benutzen Sie das ausgezeichnete, kostenlose Übersetzungsprogramm von deepl.com, um Übersetzungen zu machen
• Abstimmungstools: Mentimeter, Kahoot, Slido
• Elektronisches Signieren von Dokumenten: DocuSign

Advanced Hardware

Weitere Ausrüstungsgegenstände, die nicht zwingend sind, aber die Arbeitsqualität deutlich erhöhen können:

• Eine Stereoanlage mit CD-Spieler, damit sie Musik hören können, insbesondere wenn sie arbeiten machen, die nicht extrem hohe Konzentration erfordern. Ich habe gemerkt, dass es für mich angenehmer ist, einfach Musik in hoher Qualität aus der Stereoanlage hören zu können, und nicht immer ein Headset zu haben oder Kopfhörer, die man ja vielleicht sowieso den ganzen Tag trägt, wenn man in Konferenzen ist.
• Headsets sollten idealerweise Bluetooth sein, weil dann können Sie bei den Gesprächen auch herum gehen und das erhöht ihre Dynamik und führt in vielen Fällen zu deutlich besseren Ergebnissen. Ich benutze Headsets von Jabra.
• Eine Wasserflasche mit einem Schnellverschluss. Bildschirmarbeit ist sehr anstrengend und das viele telefonieren und Videokonferenzen auch. Es ist sehr wichtig, genug zu trinken. Der Nachteil von Karaffen und Gläsern ist, dass man sie leicht umstoßen kann und dann das Wasser überall ist. Deshalb empfehle ich verschließbare Flaschen mit Schnellverschluss.
• Sehr bewährt haben sich auch Noise Cancelling Headphones mit denen man auch telefonieren kann, ich verwende die von Bose, gibt es aber auch z.B. von Sennheiser und Sony. Sie schotten sich damit von der Umwelt ab und vermeiden von plötzlichen, lauten Geräuschen, irritiert zu werden.

You can always make another dollar, you can never make another minute

Wenn Ihnen Ihr Arbeitgeber keinen zweiten oder dritten Bildschirm zahlt, dann würde ich Ihnen trotzdem dringend empfehlen, sich die Teile selber zu kaufen, weil Sie dadurch Ihre Produktivität massiv steigern und viel schneller mit der Arbeit fertig sind.

Jeder dieser Gegenstände kostet Geld. Aber denken Sie daran: Sie können immer einen Euro mehr verdienen, aber eine einmal verlorene Minute ist für immer verloren.

Natürlich braucht man Disziplin und muss sich auch abgrenzen können, um im Home Office produktiv zu sein. Die Wissensgesellschaft stellt eben höhere Anforderungen an die Selbstständigkeit und das Selbstmanagement des Einzelnen, als das rigide industrielle Modell, bietet aber auch mehr Freiheit und Entfaltungsmöglichkeiten.

Telefon auf „nicht stören“

Meine Empfehlung, und ich mach das seit fast 20 Jahren, ist, Ihr Telefon permanent auf „nicht stören“ zu schalten und den Klingelton auf lautlos mit vibrieren.

Weiters würde ich das Festnetz auf Ihr Mobiltelefon und die dortige Mailbox umleiten. Damit haben Sie nur einen Anrufbeantworter bzw. Voicemailbox abzuhören, weil alles auf Ihrem Handy zusammenläuft.

Sie werden dadurch nie während der Arbeit gestört, sondern entscheiden selber, wann Sie zurückrufen bzw. machen sich Telefontermine aus.

Wenn es wichtig ist, werden die Menschen Nachrichten hinterlassen, bzw. sehen Sie ja sowieso die Nummern der allermeisten Anrufer am Display.

Besonders wichtigen Menschen können Sie ja die Informationen geben, wie diese das „nicht stören“ umgehen können, bzw. können Sie ein zweites, privates Handy dafür verwenden.

Online-Arbeit ist anstrengend, planen Sie Pausen ein

Bedenken Sie, was viele von uns in den vergangenen Wochen gemerkt haben, nämlich dass online Arbeit sehr anstrengend ist, anstrengender als Live-Arbeit in Meetings und Workshops.

Planen Sie daher keine längeren online Meetings als 2 Stunden, sehen Sie 15-20 Minuten Pause zwischen Online-Meetings vor und nutzen Sie die Pause, um wirklich etwas anderes zu machen, um sich zu erholen, nicht um weiter ihre E-Mails abzuarbeiten.

Wenn man online arbeitet, kann man extrem produktiv sein, weil unnötige Wege und allgemeines Geplauder meistens viel kürzer sind als sonst.

Anderseits sind es genau die Wege und das allgemeine Geplauder, Dinge die uns helfen, uns wieder zu erholen und für das nächste Meeting wieder Kraft zu gewinnen.

Wenn diese organischen Pausen fehlen, können wir schnell sehr erschöpft werden, also müssen wir dafür Ersatz schaffen, in der Form von aktiver und bewusster Erholung.

Machen Sie Pausen und nutzen Sie diese für Sport, kleine Erledigungen im Haus an der frischen Luft oder Bewegung an der frischen Luft.

Machen Sie täglich mindestens 30 Minuten Sport, besser 60 Minuten. Jetzt ist der Moment dafür gekommen, gute Gewohnheiten zu haben.

Rufen Sie mal einen Kollegen oder eine Kollegin aus dem Büro an, um einen kleinen Tratsch zu machen.

Wenn sie Online-Meetings mit Video haben, achten Sie auf ihre Körperpflege, ich halte nichts vom Coronabart und die meisten Ihrer Kollegen und Kunden auch nicht.

Seien Sie bereit für überraschende Video-Meetings mit Executives und Klienten, halten Sie dafür entsprechende Kleidung parat.

Verfügen Sie über ein Haarbürste und einen Spiegel und benützen Sie diese.

Finden Sie einen guten Hintergrund für ihre Business-Videogespräche. Überprüfen Sie den Hintergrund auf indiskrete oder unordentlich wirkende Elemente und entfernen Sie diese. Eine Bücherwand ist immer gut als neutraler Hintergrund, außer wenn ihre Bücher schlüpfrigen Inhalts sind.

Denken Sie an Murphy’s Gesetz („Alles was schiefgehen kann, wird schiefgehen“) und setzen Sie rechtzeitig vor einem wichtigen Call, mit einem Kollegen oder einer Kollegin einen kurzen Testcall auf, um die Videokonferenzsoftware kennen zu lernen und auch die Bandbreite zu testen.

Halten Sie sich bei Laune

Motivieren Sie sich, in dem sie sich mit kleinen Geschenken belohnen, etwas Gutes essen, einen kleinen Spaziergang machen, mit ihren Kindern spielen, mit ihrem Ehepartner plaudern, ein Glas Wasser trinken, schöne Musik hören, alles was ihnen dazu verhilft, produktiv und gut gelaunt zu bleiben.

Auch Fotos Ihrer Lieben empfehle ich, weil sie für die meisten von uns motivierend sind.

Welche Umgebung auch immer Sie benutzen, machen Sie diese zu einer freundlichen und angenehmen Umgebung. umgeben Sie sich mit Kunst, Reisefotos, Erinnerungen und anderen Dingen, die Sie motivieren. Je wohler sie sich in dieser Umgebung fühlen, umso produktiver werden sie arbeiten.

Haben Sie gesunde Snacks, wie zum Beispiel Obst, für den kleinen Hunger zwischendurch verfügbar. Ich habe auch immer ein Lager an hochprozentiger, also mindestens 70-prozentiger Kakaoanteil, Schokolade, um mir einen kleinen Zwischenboost zu geben. Der Vorteil der hochprozentigen Schokolade ist, dass sie die schlanke Linie unterstützt.

Trinken Sie guten Kaffee und Tee. Das Leben ist zu kurz für schlechte Qualität. Ich genieße jeden Tag meinen Espresso aus einer italienischen, vollverchromten Espressomaschine, natürlich mit Gaggiakopf.

Haben Sie einen Husten oder Halstee verfügbar, damit Sie sich etwas Gutes tun können, wenn sie den ganzen Tag reden.

Ihr Unterstützungsnetzwerk ist zentral

Sehr wichtig, insbesondere, wenn man viel alleine aus dem Home-Office arbeitet ist, dass man ein gutes persönliches Unterstützungsnetzwerk hat. Das kann ein Ehepartner, ein anderer Mensch, ein Familienmitglied, ein guter Freund oder ein Coach sein.

Das ist sehr wichtig, weil es sonst im Home-Office recht einsam werden kann bzw. Ihnen vollkommen die Reflexionspartner für schwierige Entscheidungen fehlen können, insbesondere weil die laufenden Kontakte mit den Arbeitskollegen typischerweise viel technokratischer und aufgabenbezogener, als in einem normalen Büro ablaufen.

Aus der Veränderung eine Chance machen
Krisenartige Situationen und Bedrohungen können zu fatalen, emotionalen Fehlreaktionen führen. Wichtig ist, die Situation jetzt richtig zu verstehen und aus der Veränderung eine Chance zu machen.

Zwei Hauptziele parallel verfolgen
Sie haben zwei Hauptziele, die parallel zu verfolgen sind:

„Bremsen“
Den Weiterbestand Ihres Unternehmens zu sichern. Aber das reicht nicht, man darf nicht nur passiv werden und versuchen, lediglich Geld zu sparen.
„Gas geben“
Erfolgreich und gestärkt aus der Krise zu kommen, in dem Sie die Chance wahrnehmen, die sich jetzt bieten.

Wo wird weiterhin erfolgreich gearbeitet?
In jeder Situation gibt es Marktsegmente und Industrien, die eine gute Konjunktur haben und gut funktionieren und weiterarbeiten. Primär sollte man sich jetzt auf diese Industrien konzentrieren (z.B. Nahrungsmittelindustrie, Lebensmitteleinzelhandel, um nur die ersten zu nennen, die sofort in den Sinn kommen, aber da gibt es noch viele mehr, z.B. Telekom und Software für Kooperation, etc.).

Erster Fokus auf bestehende Kunden
Wichtig ist, den ersten Fokus auf bestehende Kunden zu legen, um diese in dieser Situation zu unterstützen und möglicherweise sogar Marktanteile gegenüber marginaleren oder schwächeren/kleineren Wettbewerbern zu gewinnen. Man hat bei bestehenden Kunden (hoffentlich) bereits gute Arbeit erbracht, gute Beziehungen zu den Entscheidern und kennt deren Bedürfnisse.

Neue Kunden in der Krise gewinnen?
Die Akquisition von neuen Kunden, mit denen man noch keine Beziehung hat, gelingt jetzt nur mit großer Marketingpower, außergewöhnlich wertvollen Technologien/Lösungen und starker Marke. Als starker Anbieter kann man aber möglicherweise, in dieser Situation, neue Kunden gewinnen, oder sogar, die Beziehungen in jene Branchen ausdehnen und stärken, welche am wenigsten betroffen sind, bzw. durch Corona eine Sonderkonjunktur haben.

Neue Delivery-Modelle
Die Delivery-Modelle müssen allerdings, in beiden Fällen, möglicherweise umgestellt werden, z.B., virtuelle Meetings, Video Calls, Simulationen, etc..

Wenn möglich, sollte man neue, maßgeschneiderte Angebote entwickeln, die auf die jetzigen Anforderungen angepasst sind und auf guten Hypothesen beruhen.

Den Rebound unterstützen
Jeder muss sich auf den schnellen Rebound nach der Krise, bereits während der Krise vorbereiten, wie stark werde ich zurückkommen?

Wenn man überlebt, zählt letztendlich nur die relative Performance im Vergleich zum Wettbewerb

Weiterbestand Ihres Unternehmens sichern

Analyse des Status Quo
Starten Sie mit einer schnellen SWOT-Analyse. Wo sind Ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, in vier Bereichen: Management & Führung, Strategie & Geschäftsmodell, Operatives Geschäft (Umsatz, Kosten), Ertrag & Liquidität. Wo sind Ihre Kernherausforderungen und damit die wichtigsten Handlungsfelder?

Liquidität sichern
Welchen Liquiditätsbedarf haben Sie? Liquiditätsbedarf entsteht aus 3 Quellen: Kunden (z.B. offene Posten oder Kunden erhalten weiterhin Leistung, aber zahlen eventuell nicht), Lieferanten (z.B. kann ein Aufschub vereinbart werden?) und Ihren internen Unternehmensausgaben (Wo können Sie sparen? Wo müssen Sie verstärkt investieren?).

Dabei muss man bedenken, dass es auch einen Rebound geben muss, d.h. wenn man alles stoppt, dann kann es sein, dass die Wettbewerber einem Marktanteile wegnehmen.

Für den Manager persönlich

Auch private Liquidität sichern und Vorsorge für Risiken machen.

Unternehmen in den Krisenmodus umschalten
Täglicher Liquiditätscheck & Liquiditätsprognose, tägliche Kommunikation und Abstimmung im Geschäftsführungsteam (Früh und Abend), Information an Gesellschafter, Aufsichtsrat, etc., gesetzliche Handlungspflichten der Geschäftsführung aus Insolvenzrecht etc. (Zahlungsunfähigkeit?) beachten, hohe persönliches Haftungsrisiko beachten, aktuelle und erwartete Geschäftsentwicklung im Auge behalten.

Wenn die Entwicklung hinter Plan bleibt, dann ist die Geschäftsführung verpflichtet, einen notwendigen Handlungsbedarf festzustellen und zu handeln, unter Umständen, z.B. wenn die Hälfte des Nennkapitals aufgebraucht ist, die Gesellschafterversammlung einberufen, etc.

Cash-Pooling kann unter Umständen zu einem Problem werden, wenn man es falsch handhabt, kann Haftungen wegen potentiell illegaler Einlagenrückgewähr erzeugen.

Laufende Dokumentation des Status, der Planung und der getroffenen Entscheidungen, für den Fall etwaiger Haftungsforderungen/-verfahren.

Kontakt mit der/den Hausbank/en
Falls notwendig, Betriebsmittelrahmen etc. ausdehnen und Förderungen/Garantien beantragen. Wie krisenfest sind meine Finanzierungen? Unter welchen Bedingungen kann die Bank meine Finanzierungen aus außerordentlichen Gründen kündigen?

Arbeiten Sie unter einem pessimistischen Szenario, d.h. gehen Sie davon aus, dass es relativ lange dauern wird, bis wir wieder in den „Normalbetrieb“ kommen.

Handlungsfähigkeit sichern

Das „Response & Integration Team“
Als erstes sollte ein „Response & Integration Team“ (RIT) gebildet werden, ein Kernteam, das sich täglich abstimmt. Typischerweise C-Level-Manager + eine Person, die einen vernünftigen medizinischen Input geben kann + eine Person für Projektkoordination, damit der C-Level von der operativen Tätigkeit entlastet sind + idealerweise auch eine Person, die von Szenarioplanung etwas versteht.

Aufgaben des RIT: Die einzige Quelle für Entscheidungen und Informationswahrheit zu sein. Sicherstellen, dass genug Ressourcen dort sind, wo sie gebraucht werden. Das Portfolio der Maßnahmen koordinieren.

Infrastruktur sicherstellen
Infrastruktur sicherstellen, Business Continuity-Plan in Kraft setzen.

Compliance-konforme Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden muss sichergestellt werden.

Austausch von Dateien, der standortunabhängig ist (Cloud) muss gewährleistet sein.

Plattform, über welche Sie sich mit Kunden und Mitarbeitern austauschen können, muss bereitgestellt werden.

Falls Betrieb fortgesetzt wird: Hinweis auf weiteren Betrieb an Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter.

Schutz der Mitarbeiterschaft & Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit
Wie schütze ich meine Mitarbeiter? Wie kommuniziere ich mit meinen Mitarbeitern? Wie halte ich den Betrieb und die Handlungsfähigkeit aufrecht? Abstimmung mit dem Betriebsrat.

Issue Maps, Response Plans & Policies erstellen: Wie verhält man sich, wenn bestimmte Situationen eintreten? Z.B.: „Mir fällt auf, dass ein Kollege krank sein könnte“, „Ein Familienmitglied eines Mitarbeiters ist krank“, oder „Der CEO und der CFO haben beide Krankheitssymptome“.

Stabilisierung der Supply Chain
Wie habe ich meine Lieferkette unter Kontrolle? Welche Bereiche meiner Supply Chain einschl. Tier 1-, Tier 2-, Tier-3-Supplier sind im roten Bereich?  Wie hoch sind die Lagerbestände? Brauche ich gegebenenfalls einen Ersatzlieferanten? Für strategisch wichtige Produkte, zentrale Rationierung der Materialien einführen. Eine zentrale Stelle muss das Lager steuern, ansonsten kann das zu Problemen zwischen Profit Centern führen.

Kundenbindung
Jetzt gute Gelegenheit, die Beziehungen mit den Kunden durch gute Kommunikation und Zuverlässigkeit zu vertiefen. Seien Sie für ihre Kunden da.

Wie bleibe ich weiter mit meinen Kunden in Kontakt? Kommunikation mit B2B Customer: eigene Website, auf der sich diese informieren können. Persönliche Kommunikation mit den Kunden auf der richtigen Senioritätsebene. Mitarbeiter schulen, damit diese die richtige Kommunikation inhaltlich weitergeben, um keine Verwirrung beim Kunden entstehen zu lassen.

Financial Stress Testing
CFO muss mit einem Team Szenarien entwickeln, welche Auswirkungen die Krise auf den Finanzstatus des Unternehmens haben könnte, um darauf aufbauend, verschiedene Pläne entwickeln zu können.

Als Manager fit bleiben

Wichtig ist es, gesund zu bleiben und sich als Schlüsselperson nicht verrückt machen zu lassen. Disziplin, Ruhe und verhaltenen Optimismus ausstrahlen. Gute Gewohnheiten und Rituale einhalten: Schlaf, Ernährung und Bewegung haben jetzt eine besonders wichtige Rolle. Empathie zeigen. Transparent kommunizieren. Zügig, aber trotzdem überlegt entscheiden.

Den Überblick bewahren
Was könnten die nächsten, was die übernächsten Probleme und Herausforderungen sein? Absicherung für weitere Verschlechterung der Lage oder zusätzliche Probleme, insbesondere Ausfall der Geschäftsführung.

Was wird der „New Normal“ sein?
Denken Sie jetzt darüber nach: Nach der Krise wird es nicht so weitergehen, wie davor. Was wird der „New Normal“ sein? Ist in mancher Hinsicht vielleicht gar nicht einmal so schlecht, z.B. Home-Office und virtuelle Arbeit werden jetzt selbstverständlich.

Umsatz sichern & Chancen wahrnehmen
Bestehende Projekte und Kunden absichern. Sofort mit Entscheidern Kontakt aufnehmen. Feststellen, was passiert ist: Wie ist die Situation beim Kunden? Chance, durch neue Arbeitsmethoden in eine neue Art der Zusammenarbeit mit Kunden zu kommen (neue Virtual Delivery-Modelle).

Neue Kunden bzw. Projekte u.U. nur mit 100% Vorauszahlung oder zumindest 50% Anzahlung annehmen.

Neue Produkte & Dienstleistungen für neue Zeiten entwickeln
Jetzt besteht die Gelegenheit, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Neue Produkte und Dienstleistungen haben wahrscheinlich nur eine Chance bei bestehenden Kunden, außer Sie haben eine sehr starke Brand.

Für die Zukunft planen
Achtung: Es wird länger dauern. Stellen Sie sich darauf ein, dass die Situation länger andauern wird. Danach gibt es ein New Normal. Wir müssen das New Normal akzeptieren und uns agil auf das Neue einstellen.

Neustart/Relaunch/Rebirth vorbereiten
Überlegen Sie sich jetzt: Wie wird der Neustart aussehen, wie kann ich mich mit einem Relaunch neu am Markt positionieren?

Kompetenten Support haben
Wichtig ist, dass man eine persönliche, emotionale und kompetente Support-Struktur hat, damit nicht die gesamte Last auf einen selber oder auf die Menschen im unmittelbaren Umfeld zurückfällt.

Das Wichtigste in Kürze

Machen Sie aus der Veränderung eine Chance in dem Sie zwei Hauptziele, parallel verfolgen: „Bremsen“ Den Weiterbestand Ihres Unternehmens zu sichern. Aber das reicht nicht, man darf nicht nur passiv werden und versuchen, lediglich Geld zu sparen. Daher auch „Gas geben“: Erfolgreich und gestärkt aus der Krise zu kommen, in dem Sie die Chance wahrnehmen, die sich jetzt bieten.

Was Wien damit zu tun hat
Einer der prominentesten, und vielleicht auch der interessanteste, Vertreter der stoischen Philosophie ist Mark Aurel der römische Kaiser und Philosoph, der im Jahr 180, möglicherweise in Wien, gestorben ist. 

Die stoische Philosophie ist besonders geeignet für Menschen mit Verantwortung, die mit beiden Beinen im Leben stehen und die diese Verantwortung auf höchstem ethischem Niveau wahrnehmen möchten.

Während andere Lebensphilosophien Lust, Genuss, Freude, Glück, Nutzen oder Ähnliches in den Mittelpunkt stellen, hat der Stoiker das zentrale Bestreben, sich selber nicht zu enttäuschen. Der Stoiker möchte die beste Version eines Menschen sein, insbesondere auf moralisch-ethischer Ebene. 

Das Stoiker hat keine Angst vor Schmerz, Kälte, Leid, Armut, Tod und den anderen, oft schrecklichen, Wechselfällen des Lebens. 

Sich selbst unter Kontrolle haben
Er kennt nur eine Sorge, nämlich dass er die Dinge, die er vollständig unter Kontrolle hat, und das ist im Wesentlichen er selber, auch tatsächlich optimal unter Kontrolle hat und optimal handhabt.

Der Stoiker nimmt nur für eine Sache die Verantwortung, aber für diese übernimmt er die volle Verantwortung, nämlich für sich selber, seine Seele, seinen Willen, seine Emotionen, seine Gedanken, seine Gewohnheiten, sein Verhalten. 

Sein Ziel ist dabei tugendhaft zu sein, seinen bestmöglichen Beitrag für das Gemeinwohl zu leisten und die ihm zugewiesene Aufgabe bestmöglich zu erfüllen, also seine moralische Verantwortung zu übernehmen.

Der Stoiker ist ein zutiefst pragmatischer und handlungsorientierter Mensch. Der Stoiker macht sich keine Sorgen, was morgen bringen wird, denn der morgige Tag ist nicht unter seiner Kontrolle. Aber er denkt darüber nach, was heute zu tun ist und tut es. 

Relevant in Krisenzeiten
Der Stoiker hat seinen Geist so lange trainiert, dass er keine Angst mehr vor den scheinbaren Gefahren hat, sondern sich nur noch auf die zentrale Gefahr konzentriert, nämlich die Gefahr des untugendhaften Handelns und der daraus resultierenden Beschädigung oder Herabwürdigung der eigenen Seele. 

Dass diese Erkenntnisse besondere Relevanz in Krisenzeiten oder bei anderen Turbulenzen, die die Existenz auf diesem Planeten unweigerlich mit sich bringt, haben, liegt auf der Hand. 

„Größe ist die Erkenntnis, dass Tugend genug ist.“ Ralph Waldo Emerson.

Das Wichtigste in Kürze

Übernehmen Sie nur für eine Sache die Verantwortung, aber für diese die volle Verantwortung, nämlich für sich selber, Ihre Seele, Ihren Willen, Ihre Emotionen, Ihre Gedanken, Ihre Gewohnheiten, Ihr Verhalten. 

Dabei gibt es aber ein kleines Problem, nämlich, dass es recht schwierig ist, neue Gewohnheiten zu etablieren.

Der Trick, um Gewohnheiten zu etablieren
Es gibt dafür aber einen Trick, der sich über Jahrtausende bewährt hat und hochwirksam ist. Dieser erfordert allerdings Mut.

Nehmen wir an, sie haben über viele Jahre hin weg zu wenig Sport gemacht und sind jetzt entsprechend nicht fit. Ihr Arzt empfiehlt Ihnen dringend regelmäßig mehr Bewegung zu machen und Sie merken es auch schon selber, es ist wirklich notwendig, weil Sie schon bei einem leichten Stiegenaufgang, außer Atem geraten.

Wenn Sie jetzt mit irgendeiner Sportart beginnen, sagen wir Rudern, dann ist der Schlüssel zum Erfolg, sich zuerst auf das Etablieren einer Gewohnheit zu konzentrieren und dann die Leistung erst schrittweise zu steigern.

Lächerliche Leistungen in Kauf nehmen
Das heißt, dass sie sogar bereit sein müssen, einen anfangs „lächerlichen“ Wirkungsgrad, bzw. „lächerliche“ Leistungen in Kauf zu nehmen, um sich in Bewegung zu bringen.

Vielleicht schaffen Sie beim ersten Mal rudern nur 3 oder 5 Minuten und brauchen dann einen Erholungstag.

Es gehört Mut dazu, sich mit der eigenen Schwäche und Unzulänglichkeit zu konfrontieren und trotzdem weiterzumachen.

Nach 2 Tagen setzen Sie sich wieder an die Rudermaschine und rudern vielleicht schon 7 Minuten mit langsamer Geschwindigkeit.

Am Anfang ist der Wirkungsgrad gering, aber wenn die Gewohnheit einmal nach ca. 10 Wochen (wie Studien zeigen) in Ihrem System verankert ist, dann brauchen Sie nur mehr die Zeit auszudehnen und die Qualität schrittweise zu steigern, dann klappt es.

Das Ritual, die Gewohnheit und der kontinuierliche Verbesserungsprozess sind der Schlüssel zum Erfolg
Noch ein Hinweis: Ihre weitere Entwicklung wird nicht linear verlaufen, weil sie keine Maschine, sondern ein Mensch sind, der auch über eine Tagesform verfügt.

Es wird auch Rückschläge geben, also zum Beispiel, dass Sie schon 30 Minuten rudern, aber an einem bestimmten Tag vielleicht nur 15 Minuten schaffen und Ihnen dann die Luft ausgeht. Das ist unbedeutend. Jetzt gilt es dran zu bleiben.

Wichtig ist, dass der Mittel- und langfristige Gesamttrend nach oben zeigt, Sie Kraft im ganzen Körper gewinnen und sich besser fühlen.

Daher sind auch Aufzeichnungen wichtig, damit Sie den Trend und Fortschritt verfolgen können.

Genau das gleiche Prinzip können Sie auch bei Ihrer Führungsarbeit anwenden, wenn sie keine Angst haben, nicht gleich perfekt zu sein.

Wenn Sie zum Beispiel das Gefühl haben, dass Sie zu wenig Zeit für die Führung ihrer Mitarbeiter haben, dann können Sie beginnen, sich vorzunehmen, jeden Tag 5 Minuten in die bewusste Mitarbeiterentwicklung zu investieren.

Wenn sie das 10 Wochen durchziehen, und wir reden nur von 5 Minuten pro Tag, dann sollte es Ihnen normalerweise gelungen sein eine neue Gewohnheit zu etablieren.

Dann brauchen Sie nur noch die Zeit auszudehnen und an der Qualität zu arbeiten, um höhere Wirksamkeit zu erzielen.

Das Wichtigste in Kürze

Zuerst konzentrieren Sie sich zehn Wochen lang auf die Etablierung des Rituals der neuen Gewohnheit, und erwarten keinen hohen Wirkungsgrad. Dann, wenn das Ritual und die Gewohnheit etabliert sind, steigern Sie langsam Schritt für Schritt die Leistung und Qualität.

Steve Jobs war außergewöhnlich
Der außerordentliche Beitrag, den Steve Jobs als Innovator und Unternehmensführer geleistet hat, ist unbestritten. 

Jobs hat eine Schlüsselrolle in der revolutionären Weiterentwicklung von mindestens sechs Branchen gespielt: Personal Computer, Animationsfilme, Musik, Telefon, Tablet Computer und Digital Publishing. 

Weisheit bei der Auswahl unserer Vorbilder
Das Suchen und Imitieren von Vorbildern ist einer der mächtigsten und wichtigsten Prozesse, wie wir uns als Menschen weiterentwickeln. 

Das gilt nicht nur für Kinder, sondern auch für Erwachsene. 

Daher ist es sehr wichtig, dass wir bei der Auswahl unserer Vorbilder mit Weisheit und Augenmaß vorgehen.

Arrogantes Genie
Steve Jobs war nicht nur ein besessener Innovator, sondern auch, wie immer wieder von Menschen, die mit ihm gearbeitet haben, berichtet, ein arrogantes Genie, das nicht zögerte Menschen unnötig verletzendes Feedback zu geben oder sie mit Psychotricks unter massiven Druck zu setzen. 

Bipolarer Umgang mit Mitarbeitern
Eine andere Verhaltensweise, die viel Stress erzeugte, war sein oft bipolarer Umgang mit Mitarbeitern, der schnell von totalem Enthusiasmus für den Mitarbeiter („Genie“) zu vollkommener Ablehnung und Entwertung („Arschloch“), wechseln konnte.

„Your are fired“
Das konnte auch immer wieder darin resultieren, dass er Mitarbeiter die Initiativen gesetzt hatten, die ihm nicht gefallen haben, auf der Stelle feuerte. 

Ein Stahlbad von Terror
Manche haben dieses „Stahlbad von Terror“ irgendwie ausgehalten und weiterhin Leistungen erbracht, andererseits hat aber Apple über die Jahre auch viele talentierte Mitarbeiter verloren, die dann in anderen Umgebungen Außergewöhnliches geleistet haben.

Sind Sie vielleicht auch ein Jahrhundertgenie?
Es ist verlockend zu glauben, dass man auch in die Kategorie der Genies wie Steve Jobs gehört und es sich daher erlauben kann, seine Charakterfehler und sein Ego, beziehungsweise seine Egomanie, unkontrolliert ausleben zu können.

Hierzu ein paar Hinweise für eine realistische Einschätzung: 

Eine Wahrscheinlichkeit von 1 zu 800 Millionen
Ich würde schätzen, dass es auf unserem Planeten pro Generation circa 5-10 Unternehmensführer gibt, die so außergewöhnliche Erfolge, mit einer so starken Auswirkung auf Märkte und Konsumenten haben, wie sie Steve Jobs hatte. Damit liegt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie eine dieser Personen sind, bei circa 1 zu 800 Millionen.

Negative Auswirkungen nachgewiesen
Zweitens, sind die negativen Auswirkungen von rücksichtslosem, arrogantem und verletzendem Verhalten in der Führungsarbeit, wissenschaftlich nachgewiesen. 

Diese sind nicht nur demotivierend und senken damit die Leistung, sondern führen auch zu einer deutlich höheren Mitarbeiterfluktuation. 

Typischerweise entsteht auch eine negative Selektion, weil die begabtesten Mitarbeiter unter solchen Rahmenbedingungen das Unternehmen als erste verlassen, die weniger Begabten bleiben eher, weil sie weniger Alternativen haben.

Sektenhafte Loyalität ist selten
Drittens, gelingt es den wenigsten Unternehmen eine Kultur zu schaffen, die bei den Mitarbeitern zu einer fast sektenhaften Loyalität und sehr hohen Leidensbereitschaft führt.

Widerspricht der goldenen Regel
Viertens, widerspricht ein Menschen wenig wertschätzender Führungsansatz auch den Prinzipien guter und nachhaltig erfolgreicher Lebensführung, die wir seit Jahrtausenden kennen, wie zum Beispiel der goldenen Regel („Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst.“), die seit Jahrtausenden, empirisch nachweisbar, gute Ergebnisse liefern.

Wäre es freundlicher noch besser gegangen?
Fünftens, wissen wir nicht, ob Steve Jobs bei einem anderen, positiveren Verhalten, nicht vielleicht noch erfolgreicher gewesen wäre. 

Das Wichtigste in Kürze

Zusammengefasst erscheint es daher, im Rahmen eines auf Vernunft, den empirischen Erkenntnisse der Jahrtausende und realistischer Wahrscheinlichkeiten, aufgebauten Lebenskonzeptes, weiser, als Führungskraft, die dysfunktionalen Verhaltensweisen von Steve Jobs nicht zu übernehmen, und zu versuchen, nur das Gute von ihm zu lernen, also zum Beispiel sein absolutes Commitment zum Erfolg und außergewöhnlicher Qualität. 

Menschen haben Bedeutung für den Lauf der Ereignisse
Die Geschichte und alle menschlichen Aktivitäten werden nicht vor allem von abstrakten Kräften vorangetrieben und beeinflusst, sondern sehr stark vom menschlichen Verhalten, insbesondere von Menschen in Führungsrollen. Vereinfacht gesagt: Führungsverhalten macht einen Unterschied, Sie machen einen Unterschied.

Handeln als die Kunst des Möglichen
Henry Kissinger war ein beinharter Pragmatiker und Realpolitiker, der verstanden hat, dass Handeln in der realen Welt, nur auf Grundlage einer realistischen Einschätzung der Rahmenbedingungen und der menschlichen Natur, gelingen kann, und nicht auf der Grundlage luftiger Ideale oder eines über-optimistischen Welt- oder Menschenbildes. 

Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit als eine zentrale Voraussetzung von Vertrauen
Kissinger hat erkannt, dass Macht und Gestaltungsmöglichkeiten in der Welt und Einfluss auf andere, nicht nur von harten Machtfaktoren, wie Waffen und Sanktionsmöglichkeiten abhängig sind, sondern auch von Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit im Handeln. Diese Maxime gilt weiterhin, und auch für erfolgreiches Management.

Die Gefahren der Spezialisierung
Kissinger erkannte, dass in der hohen Spezialisierung, die eine bürokratisierte Gesellschaft erfordert, um in dieser Gesellschaft erfolgreich zu sein, auch ein Paradox liegt.

Denn, wenn einmal der Aufstieg in höhere Sphären der Administration oder des Managements gelungen ist, dann sind es nicht die Spezialisten, die sich bewähren, sondern die Generalisten, die den Überblick bewahren und vielseitiges Verständnis für Probleme und Lösungen entwickeln können.

Auch dieses Paradox gilt weiterhin und betrifft viele Führungskräfte, die in Unternehmen aufgestiegen sind.

Kommentar für den kritischen Leser

Es ist unzweifelhaft, dass es einige Dinge gibt, die man von Henry Kissinger nicht lernen sollte. Aber auf diese negative Perspektive möchte sich dieser Blog heute nicht konzentrieren.

Klammern Sie so lange wie möglich am Steuerrad fest
Ermöglichen Sie nur Ja-Sagern und gefälligen Persönlichkeiten, den Aufstieg oder Einstieg in ihr Unternehmen, damit ja keine starke Nachfolgepersönlichkeit entsteht.

Wenn doch eine starke Persönlichkeit auftaucht, dann werden Sie diese innerhalb kürzester Zeit mit Schimpf und Schande wieder los. 

Lassen Sie sich bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter überhaupt ausschließlich von Ihrem Bauchgefühl leiten, anstatt dabei professionelle Hilfe und Beratung in Anspruch zu nehmen. 

Penny-wise and Pound-foolish
Weil wir schon bei der Beratung sind. Engagieren Sie bloß keinen professionellen Berater, der Ihnen einen exklusiven und professionell gesteuerten Verkaufsprozess durchführt und dafür ein angemessenes Honorar erwartet. 

Vergeben Sie lieber über die Jahre verschiedene nicht-exklusive Mandate an Berater zu Diskonthonoraren und erzählen Sie auch sonst so jedem der Ihnen opportun erscheint, von Ihren Verkaufsabsichten. 

Ein „Shopped Deal“
Das wird dazu führen, dass sich in Ihrer gesamten Branche und dem gesamten Markt herumspricht, dass Ihr Unternehmen zu verkaufen ist und dass Sie laufend mit potentiellen Interessenten konfrontiert werden, die in Wirklichkeit zu Ihrem Unternehmen nicht passen, Ihnen dafür aber Ihre Zeit stehlen. 

Bei den seriösen Interessenten entsteht in der Zwischenzeit der Eindruck, dass Ihr Unternehmen in Wirklichkeit unverkäuflich ist oder Sie gar nicht ernsthaft verkaufen wollen und diese schreiben das Ganze ab. 

Keine Investment Story
Bemühen Sie sich nicht eine attraktive Investment Story, samt Prognosezahlen, für die erfolgreiche Zukunft Ihres Unternehmens zu formulieren, sondern geben Sie potentiellen Investoren einfach einen Zahlenfriedhof Ihrer Vergangenheitsdaten mit einer wackligen Prognose für das laufende Jahr. Lassen Sie die Investoren darüber hinaus, abgesehen von allgemeinen Behauptungen, im Dunkeln über das Potential Ihres Unternehmens. 

Absurde Kaufpreisforderungen
Stellen Sie absurd hohe Kaufpreisforderungen, möglichst gleich beim Erstkontakt mit Interessenten, in den Raum. Sie denken vielleicht, dass Sie dadurch, frei nach der Methode „Bazar“ den erzielbaren Kaufpreis erhöhen. 

In Wirklichkeit vertreiben Sie damit nur seriöse Kaufinteressenten, die für die langfristige Zukunft Ihres Unternehmens stehen und verschwenden die Zeit aller Beteiligten. 

Ignorieren Sie objektive Marktdaten
Wischen Sie alle seriösen und auf objektiven Marktdaten beruhenden Bewertungen Ihres Unternehmens vom Tisch. Bleiben Sie stattdessen stur bei Ihrer absurd hohen Kaufpreisforderung und verlangen Sie einen „strategischen“ Preis, der die Chancen Ihres Unternehmens in der Zukunft einkalkuliert.

Beachten Sie dabei aber nicht, dass ein vernünftiger Käufer ja nicht für eine Zukunft zahlen möchte, für die er selber erst hart arbeiten und hart verdientes Geld investieren muss.

Wunderglaube, statt gesundem Menschenverstand
Zusammengefasst: Missachten Sie die kaufmännische Vernunft und den gesunden Menschenverstand, sondern hoffen sie einfach auf ein Wunder.

Damit stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Erben ein spannendes Problem hinterlassen, das in vielen Fällen in einem Notverkauf oder schlimmer endet. Wie sagte schon Ludwig XIV: „Nach mir die Sintflut.“

Das Wichtigste in Kürze

Wenn Sie den Verkauf Ihres Unternehmen erfolgreich sabotieren möchten, werfen Sie den gesunden Menschenverstand einfach über Bord und gehen möglichst blauäugig und schlecht beraten in dieses, für die meisten Unternehmer einmalige, Abenteuer hinein. Wie sagte schon Ludwig XIV: „Nach mir die Sintflut.“

Passend zum Jahresbeginn möchte ich mit Ihnen einen hochwirksamen Schlüssel zum Glück teilen: Dankbarkeit.

Dieser Schlüssel funktioniert im Großen und im Kleinen und entfaltet bereits nach einigen Wochen seiner Anwendung, eine erstaunlich hohe Wirksamkeit.

Zu aller erst sollten wir uns klarmachen, dass Nichts selbstverständlich ist und wir auf Nichts ein Anrecht haben.

Wir leben auf einem Fels, der durch ein unendliches Universum rast, alles was wir haben, ist nur geliehen und alles kann jeden Augenblick wieder vorbei sein.

Deswegen sollten wir jede, auch nur allerkleinste, positive Erfahrung bewusst wahrnehmen und dafür danken.

Wir gewöhnen uns leider nur allzu schnell an positive, äußere Umstände und hören dann auf, diese zu schätzen.

Hier ein paar Dinge, für die man dankbar sein kann. Der eine oder der andere dieser Aspekte wird für die meisten von uns passen:

• Einfach, dass wir in der Früh aufwachen, und noch nicht in der Grube sind.
• Dass die Sonne scheint.
• Dass die Heizung funktioniert.
• Dass wir den einen oder anderen netten Menschen kennen gelernt haben.
• Dass wir in unserem Leben schon oft lachen durften.
• Dass wir den einen oder anderen schönen Platz erleben durften, oder vielleicht sogar an einem wohnen.
• Dass im Großen und Ganzen jeder seinen Geschäften und Interessen ungestört nachgehen kann.
• Dass wir in einer Demokratie und einem Rechtsstaat und nicht in einer Diktatur leben. Dazu ein kleiner Hinweis: laut dem Demokratie-Index des Economist leben nur ca. 4,5 % der Weltbevölkerung in vollständigen Demokratien.

Das Wichtigste in Kürze

Diese Liste lässt sich unendlich ergänzen und weiterführen und je mehr wir uns bewusst machen, wie gut es uns bereits geht, umso mehr Kraft haben wir, um auch die Widrigkeiten unserer Existenz zu bewältigen.

Wenn Ihnen aufgefallen ist, dass wir diesen Blogeintrag schon im Dezember 2018 publiziert haben, dann haben Sie aufgepasst. Ein Jahr ist vergangen und es lohnt sich wieder Bestand auf zu nehmen und über die Zukunft nach zu denken.

Wenn ein Jahr endet und ein neues Jahr beginnt, stellen sich für erfolgreiche Führungskräfte eine Reihe wichtiger Fragen, die jenseits oberflächlicher Neujahrsvorsätze klar zu beantworten sind.

Folgende Fragen eignen sich für einen strukturierten Rückblick auf das abgelaufene Jahr und einen Ausblick auf das kommende Jahr:

Rückblick

• Was für eine Bedeutung hat dieses Jahr für mein Leben gehabt?
• Was habe ich aus diesem Jahr für mein Leben gelernt?
• Wie habe ich mich in diesem Jahr weiterentwickelt?
• Welche Herausforderungen wurden positiv bewältigt, was ist gelungen?
• Welche Ziele habe ich in meinen wichtigsten Lebensbereichen (insbes. Beruf, Familie, Freundschaften, Gemeinschaft, Selbst-entwicklung) erreicht?
• Wo stehe ich im Augenblick in meinem Leben? Bin ich glücklich mit dem, was ich tue? Fühle ich mich wohl mit dem Verlauf meines Lebens? Bin ich mit meinem Leben auf dem Kurs den ich mir vorgestellt habe, oder bin ich vom Kurs abgekommen?
• Welche alten oder neuen Herausforderungen sind ungelöst?
• Warum sind diese Herausforderungen ungelöst, und was kann ich im neuen Jahr tun, um einer Lösung näher zu kommen?
• Wofür bin ich dankbar? Was hat mich im letzten Jahr besonders ermutigt?
• Das vergangene Jahr bewusst abschließen und hinter sich lassen.
• Manche Menschen geben dem Jahresabschluss auch eine spirituelle Dimension, z.B. durch ein Gebet, in dem Sie für das vergangene Jahr danken.

Ausblick

• Wie möchte ich mich im kommenden Jahr weiterentwickeln?
• Welchen Beitrag werde ich im kommenden Jahr leisten? Wie werde ich anderen Menschen (Familie, Freunde, Mitarbeiter, Kunden) etwas Gutes tun, ihnen Wert schaffen?
• Welche Ziele möchte ich in meinen wichtigsten Lebensbereichen (insbes. Beruf, Familie, Freundschaften, Gemeinschaft, Selbst-entwicklung) anstreben und wie?
• Was kann ich tun, um mein Leben auf dem Kurs zu halten oder auf den Kurs zu bringen, der mir vorschwebt, der mir wichtig erscheint, der meinem inneren Kompass entspricht?
• Welche Beziehungen zu Menschen und welche Aktivitäten können zu diesem Kurs beitragen?
• Welche Beziehungen zu Menschen und Aktivitäten sind für diesen Kurs hinderlich?
• Welche Dinge kann ich hinter mir lassen um meine Zeit und Energie auf das Wesentliche zu konzentrieren? Verantwortung für sein Leben zu übernehmen bedeutet auch bewusst zu entscheiden mit wem und was ich meine Zeit verbringe und vor allem mit wem und was nicht.
• Welche Herausforderungen möchte ich bewältigen? Was oder wer kann mir dabei helfen?
• Unter welches Motto kann ich das kommende Jahr stellen? Welches Wort oder welcher Satz fassen am besten zusammen, was mir in diesem kommenden Jahr wirklich wichtig ist?
• Manche Menschen geben dem Jahresbeginn auch eine spirituelle Dimension, in dem Sie das neue Jahr bewusst mit positiver Energie eröffnen.

Schriftlichkeit ist ein wichtiger Weg um die Wirksamkeit dieses Jahresbeginn-Rituals zu erhöhen.

Wichtig ist, diese Fragen nicht einfach wie eine simple Aufgabe abzuarbeiten, sondern sich Zeit für Achtsamkeit und Reflexion zu nehmen, wirklich in sich hinein zu spüren und dabei auf die eigene innere Stimme, den inneren Kompass zu hören.

Wir machen einen Schritt zurück, schauen auf unser Leben und gewinnen Klarheit und Kraft, um das neue Jahr mit Zuversicht und Gestaltungswillen anzugehen.

Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Umsetzung!

Das Wichtigste in Kürze

Nehmen Sie sich in den Weihnachtsfeiertagen ein paar Stunden Zeit für sich selber und machen Sie einen strukturierten und schriftlichen Rückblick auf das vergangene und Ausblick auf das kommende Jahr. Wichtig ist, sich Zeit für Achtsamkeit und Reflexion zu nehmen, wirklich in sich hinein zu spüren und dabei auf die eigene innere Stimme, den inneren Kompass zu hören.

Wir leben aber nicht in dieser idealen Welt und die Chance, dass wir im Geschäftsleben mit Menschen konfrontiert sind, die ihre Emotionen nicht unter Kontrolle haben, ist hoch.

Wir reden hier von Menschen, deren starke emotionalen Bedürfnisse immer wieder die Kontrolle über sie übernehmen und die sich dann dysfunktional, also nicht ihrer Rolle entsprechend, verhalten.

Beispiele: Andere Menschen, deren Meinung man nicht teilt, anschreien oder alles immer negativ sehen und an keiner einzigen neuen Initiative oder Idee, ein gutes Haar lassen.

Keine Chance ohne Therapie

Menschen, die ihre Emotionen oder Negativität nicht unter Kontrolle haben, sind schwierige Fälle, weil sie selber nicht unter Kontrolle zu bringen sind, außer möglicherweise durch eine Therapie oder Medikation. 

Und das zu verstehen ist auch der Schlüssel zum Umgang mit diesen Menschen. 

Der entscheidende Punkt ist zu realisieren, dass das Verhalten dieser Menschen mit uns gar nichts zu tun hat, sondern von deren eigenen emotionalen Bedürfnissen getrieben ist.

Wenn wir uns durch das aggressive oder passiv-aggressive Verhalten dieser Menschen, vielleicht aufgrund unserer eigenen Unsicherheiten, beeindrucken und beeinflussen lassen und vielleicht sogar Reaktionen darauf setzen, die uns selber in ein schlechtes Licht rücken, dann sind wir in die Falle geraten.

Es ist typischerweise aussichtslos ist, diese Menschen zu verändern, beziehungsweise zumindest in einem Managementkontext steht nicht die richtige Toolbox dafür zur Verfügung (Therapie und Medikation). 

Zwei vernünftige Strategien

Es bleiben Ihnen somit zwei vernünftige Strategien, die Sie möglicherweise sogar miteinander kombinieren werden.

Erstens, kontrollieren Sie ihre Reaktionen auf das dysfunktionale Verhalten dieser Menschen und reagieren Sie professionell und gelassen. 

Das ist zwar zugegebenermaßen schwierig, aber in vielen Fällen sehr wirksam, um diesen Menschen den Wind aus den Segeln zu nehmen.

Denn oft ist die emotionale Belohnung, die diese Menschen aus ihrem dysfunktionalen Verhalten ziehen, genau dass sie damit andere Menschen erfolgreich provozieren, verunsichern und aus dem Konzept bringen können. 

Wenn das nicht mehr klappt, kann es sein, dass mit dem Verhalten aufgehört wird.

Zweitens, gilt es einen Plan zu entwickeln, wie sie mit dieser Person möglichst wenig Kontakt haben, sich durch Leistung und Ergebnisse hervor heben und gleichzeitig, falls politisch realistisch möglich, daran arbeiten, dass diese Person aus dem Unternehmen, oder zumindest der Position, aus der heraus diese Person Sie belästigen kann, entfernt wird. 

Wenn das nicht klappt, und Sie die Situation nicht mehr ertragen können oder wollen, dann wird Ihnen nichts anderes übrig bleiben, als die Reißleine zu ziehen und sich selber aus diesem System heraus zu bewegen.

Das Wichtigste in Kürze

Der entscheidende Punkt im Umgang mit Menschen, die emotional außer Kontrolle sind, ist zu realisieren, dass das Verhalten dieser Menschen mit uns gar nichts zu tun hat, sondern von deren eigenen emotionalen Bedürfnissen getrieben ist. Kontrollieren Sie ihre Reaktionen auf das dysfunktionale Verhalten dieser Menschen und reagieren Sie professionell und gelassen, dann nehmen Sie diesen Menschen meist den Wind aus den Segeln. Wenn das nicht ausreicht, gehen Sie diesen Menschen aus dem Weg, versuchen Sie diesen Menschen aus dem System zu entfernen oder verlassen Sie selber das System.

Wenn wir Führungsaufgaben anstreben, insbesondere die an der Spitze von Unternehmen, dann sollten wir uns vorher erst einmal klarmachen, ob wir bereit sind, den erforderlichen persönlichen Preis dafür zu bezahlen.

Wenn wir nämlich nur die Vorteile einer Spitzenposition in einem Unternehmen sehen, also hohes Einkommen, Status, Corporate Jet usw., dann haben wir wirklich nur die Hälfte der Gleichung verstanden.

Hier, aus meiner Executive Coaching-Praxis, ein paar der Herausforderungen, die an der Spitze von Unternehmen auf Sie zukommen:

Die schwierigsten Entscheidungen bleiben bei Ihnen hängen.

Sie tragen als CEO die Letztverantwortung. Zu Ihnen kommen nur Entscheidungen, die auf den Ebenen weiter unten nicht getroffen werden können („The buck stops here.“). Damit bleiben Entscheidungen übrig, die schwierige und heikle Abwägungen erfordern und weitreichende Konsequenzen haben.

Andere dürfen unreif sein, Sie aber nicht

Sie sind laufend mit den Unzulänglichkeiten, Fehlern und Befindlichkeiten der anderen konfrontiert, Ihnen selber wird aber nicht zugestanden Fehler machen zu dürfen.

Im Gegenteil, von Ihnen wird erwartet, dass Sie Ihr Ego und Ihre Befindlichkeiten unter Kontrolle haben und sogar noch die Unzulänglichkeiten, Fehler und Befindlichkeiten der anderen, also z.B. Ihrer Vorstandskollegen, Aufsichtsratsmitglieder, Investoren und Mitarbeiter intelligent und konstruktiv handhaben.

Sie werden auch persönlich schwierige Entscheidungen treffen müssen

Zum Beispiel sich von einem langgedienten Mitarbeiter oder Vorstandskollegen zu trennen, der vielleicht in der Zwischenzeit ein persönlicher Freund geworden ist.

Oder einen Unternehmensteil zu verkaufen, um das Ganze zu retten, mit dem Sie sich aber auch von hunderten loyalen Mitarbeitern, die sich auf Sie verlassen haben und über Jahrzehnte loyal waren, trennen.

Die nächste Krise kommt bestimmt

Wenn Sie über einen längeren Zeitraum, sagen wir 15-20 Jahre, die Verantwortung an der Spitze eines Unternehmens tragen, dann können Sie davon ausgehen, dass Sie mindestens ein bis zwei existenzbedrohende Krisen durchmachen werden.

Wenn dann alle in die Deckung springen oder panisch durch die Gegend laufen, sind Sie als CEO gefordert, die Nerven zu bewahren und die Situation zu meistern.

Sie können mit keinem ehrlich sprechen

Sie haben niemanden mehr, mit dem Sie offen und ehrlich reden können. Versuchen Sie mal Ihre Sorgen und Unsicherheiten mit Ihren Aufsichtsratsmitgliedern, Investoren, Vorstandskollegen oder Mitarbeitern zu besprechen.

Normalerweise keine gute Idee, weil diese immer auch Rivalen bzw. Konkurrenten sind, bzw. Ihre Mitarbeiter von Ihnen Führung erwarten und nicht Unsicherheit.

Es ist auch sehr riskant, Ihren Lebenspartner mit all diesen Fragen und Zweifeln zu belasten.

Erstens, weil ihr Lebenspartner vielleicht auch von Ihnen Führung und Verantwortung, und nicht Unsicherheit und Instabilität, erwartet.

Zweitens, weil Ihre Beziehung keine geschäftliche Partnerschaft, sondern eine emotionale und romantische Lebensgemeinschaft sein sollte und das dauernde Wälzen von geschäftlichen Problemen hier belastend wirkt.

Das lässt Sie kalt?

Wenn Sie sich jetzt denken, „diese ganzen Dilemmas und Abwägungen lassen mich kalt“, dann sind Sie paradoxerweise für die CEO-Rolle möglicherweise gar nicht geeignet, denn dann fehlt Ihnen die menschliche und authentische Dimension, die eine hochwirksame Führungskraft an der Spitze ausmacht.

Das Wichtigste in Kürze

Wenn wir Führungsaufgaben anstreben, insbesondere die an der Spitze von Unternehmen, dann sollten wir uns vorher erst einmal klarmachen, ob wir bereit sind, den erforderlichen persönlichen Preis dafür zu bezahlen.

Im heutigen Blog möchte ich Ihnen, anhand von praktischen Managementbeispielen, zeigen, dass diese vier Kardinaltugenden heute noch genauso relevant sind, wie vor 2500 Jahren. Sie stellen insbesondere für Menschen mit hoher Verantwortung eine ausgezeichnete Leitlinie dar.

Die vier Kardinaltugenden sind Klugheit, Gerechtigkeit, Mäßigungund Tapferkeit.

Klugheit

Klugheit, auch Weisheit oder Vernunft genannt, ist die Fähigkeit, in einer konkreten Situation auf Grundlage aller relevanten Faktoren, die richtige Handlung zu setzen.

Klugheit ist, insbesondere für Manager an der Spitze von Organisationen, unbedingte Erfolgsvoraussetzung.

Können in den unteren Ebenen der Organisation noch die meisten Entscheidungen schematisch und relativ standardisiert getroffen werden, so können die großen, richtungsweisenden Entscheidungen, oder auch die kleinen symbolträchtigen Entscheidungen, nur in einer ganzheitlichen und wohl überlegten Art und Weise getroffen werden. Diese ist notwendigerweise multidimensional und auf den konkreten Einzelfall maßgeschneidert.

Manager, die nicht über die Fähigkeit, für offenes und freies Denken in alle Richtungen verfügen, allerdings gepaart mit der Fähigkeit, dieses Denken letztendlich wieder auf den Punkt zu bringen und in konkrete Handlungen umzusetzen, können komplexe Organisationen nicht erfolgreich führen.

Gerechtigkeit

Gerechtigkeit bedeutet, dass Gleiches gleich und Ungleiches ungleich behandelt wird.

Es gibt unterschiedliche Gerechtigkeitsbegriffe, daher muss sich jeder Mensch selber die Frage stellen, nach welchen Wertmaßstäben er oder sie, seine oder ihre Entscheidungen gerecht treffen möchte.

Was für Manager hier wesentlich ist, ist erstens, seine eigenen Wertmaßstäbe für sich klar zu machen und zweitens, diese konsistent einzuhalten.

Die Managementforschung hat gezeigt, dass, innerhalb einer gewissen Bandbreite, Mitarbeiter bereit sind, sich von einem Manager führen zu lassen, dessen Wertesystem nicht komplett mit dem der Mitarbeiter über ein stimmt, so lange dieses Wertesystem vom Manager konsistent eingehalten wird.

Mäßigung

In einer Zeit, die in vielen Bereichen von Exzessen geprägt ist, hört sich Mäßigung nicht sehr attraktiv, sondern eben etwas „mäßig“, an.

Wenn wir Mäßigung aber im Sinne von Besonnenheit, Selbstbeherrschung und gleichmäßigem, vorhersehbaren Verhalten, verstehen, dann erkennen wir, dass es sich dabei um eine sehr wichtige Tugend für Manager handelt.

Erfolgreiches Management ist kein Sprint, sondern ein Marathon, der über viele Jahre bzw. Jahrzehnte konsequent gelaufen werden muss.

Es nützt Ihnen nichts, wenn Sie eine Woche lang eine ausgezeichnete Leistung erbringen und dann in der nächsten Woche total abstürzen und auf diese Art, vollkommen erratisch, durch das Jahr oszillieren.

Was im Management zählt, ist dass man sich auf Sie verlassen kann, dass Sie kontinuierlich und zuverlässig ihre Leistung abliefern.

Tapferkeit

Tapferkeit und Mut sind die Fähigkeit, schwierige Situationen zu bestehen. Auch die Bereitschaft, schwierige Entscheidungen zu treffen und umzusetzen, ohne dabei eine Garantie zu haben, dass Sie keine Nachteile erleiden werden, zählt dazu.

Tapferkeit und Mut sind deswegen so wichtig, weil ohne Tapferkeit und Mut, die anderen Tugenden nicht verwirklicht werden können. Denn tugendhaftes Verhalten erfordert immer ein Einstehen für die eigenen Werte und Werte sind nur dann etwas wert, wenn ich bereit bin, für diese Werte einen Preis zu bezahlen.

Das Wichtigste in Kürze

Die vier Kardinaltugenden Klugheit, Gerechtigkeit, Mäßigung und Tapferkeit sind heute noch genauso relevant, wie vor 2500 Jahren, insbesondere für Menschen mit hoher Verantwortung.

In den siebziger und achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts stürzte die Schweizer Uhrenindustrie durch das Aufkommen der quarzbetriebenen, elektrischen Uhren und durch die Konkurrenz aus Japan, in eine tiefe Krise.

Nach einer starken Schrumpfung ist die Schweizer Uhrenindustrie in den neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts, wie der Phoenix aus der Asche, wieder auferstanden. Vor allem durch die visionäre Führung und das konsequente Management von außergewöhnlichen Persönlichkeiten, wie Nicolas Hayek und Jean-Claude Biver.

Nicolas Hayek hat die Swatch, die Uhr als preisgünstiger und stylischer Modeartikel, fest in der Konsumwelt verankert.

Jean-Claude Biver (z.B. Blancpain, Hublot, TAG Heuer) hat die Uhr als Schmuckstück, kulturelles Erbe und ewiges Kunstwerk fest in der mythischen Welt unserer Aspirationen und unseres Strebens nach dem Guten, Schönen und Wahren etabliert.

Für den Erfolg dieser beiden sehr unterschiedlichen Unternehmer waren drei Erkenntnisse wesentlich:

Erstens: Uhren sind nicht dazu da, die Zeit anzuzeigen

Bis in die siebziger Jahre hat sich die Schweizer Uhrenindustrie vor allem durch ihr Streben nach immer größerer mechanischer Präzision der Uhren, als primäres Qualitätsmerkmal, definiert.

Dieses Ziel war durch die Erfindung der Quartzuhr obsolet.
Aber es ging sogar noch weiter. Heute benötigt niemand eine Uhr, um zu wissen, wie spät es ist. Jedes Handy enthält eine perfekt präzise Uhr und auch im öffentlichen Raum sind Uhren allgegenwärtig.

Die Uhr als Zeitanzeiger stellte sich somit als Sackgasse heraus, die in den wirtschaftlichen Ruin führt.

Die Uhr als modisches Accessoire oder die Uhr als kulturelles Erbe und Ausblick auf die Ewigkeit, das ist eine ganz andere Geschichte.

Zweitens: Uhren sind für die meisten Männer das einzige Schmuckstück, das sie tragen

Der Boom der Luxusuhren ist vor allem ein Thema für männliche Käufer. Mit einer oder mehreren Uhren kann „Mann“ im täglichen Leben einfach und effizient Status, Wohlstand, Erfolg und kulturelle Sophistizierung transportieren.

Und das auf eine Art und Weise, die man immer bei sich hat und praktisch überall hin mitnehmen kann.

Drittens: Storytelling

Ob Hayek oder Biver, beide haben verstanden, dass Menschen sinn-orientierte Geschöpfe sind, die einen Kontext und eine Story benötigen, um zu existieren und zu handeln, und beide waren bzw. sind meisterlich darin diesem Kontext und diese Story zu schaffen.

„Die mechanische Uhr ist Kultur, Tradition und Kunst und sie ist ewig. In 100 Jahren wird diese Uhr noch laufen.“ Jean-Claude Biver.

Das Wichtigste in Kürze

In unserer, oft geistlosen High-Tech-Zeit geht es umso mehr darum, den richtigen inhaltlichen Kontext und die richtige Story herzustellen und konsequent zu erzählen, um Menschen zu erreichen.

Es kommt darauf an, was man unter wirtschaftlichen Grundsätzen versteht.

Ein Verständnis von „wirtschaftlichen Grundsätzen“ sind Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit, daher der produktive Einsatz von Ressourcen, so dass diese den höchsten Nutzen pro eingesetzter Ressourceneinheit bringen, sowie grundsätzlich ein bestimmtes Ziel mit möglichst wenig Mitteln zu erreichen.

Diesen beiden Grundsätze sind meines Erachtens in allen Bereichen der Gesellschaft, von einem Unternehmen, über einen Staatshaushalt, dem Budget eines Vereins bis zu einem privaten Haushalt, anwendbar.

Versteht man allerdings unter wirtschaftlichen Grundsätzen z.B. das Prinzip von Angebot und Nachfrage und das Modell des immer rational optimierenden Homo Oeconomicus, dann muss meines Erachtens, die Antwort wohl anders ausfallen.

Erstens, sind die Motive unseres Handelns, was wir spätestens seit Sigmund Freud und C.G. Jung wissen, großteils nicht rational und lassen sich auch nicht sinnvoll durch die Brille einer rationalen Nutzenoptimierung betrachten oder handhaben. 

Zweitens, entsteht die menschliche Gesellschaft nicht durch eine Verordnung von „oben“, sondern spontan von „unten“, durch die freiwillige Verbindung von Menschen in der Familie, Vereinen, Schulen, Universitäten, am Arbeitsplatz, usw. 

Alle diese Verbindungen von Menschen haben natürlich auch Ziele, die wirtschaftlich und sparsam zu erreichen sind, aber die wirkliche Funktion dieser Gruppen besteht nicht primär in der Erreichung dieser Ziele, sondern vielmehr in der Herstellung von verbindlichen Beziehungen und Sozialkapital, die eine gelingende Gesellschaft erst ermöglichen.

Wendet man hier das Prinzip von Angebot und Nachfrage und die Fiktion des Homo Oeconomicus geistlos an, dann zerstört man genau das, was dieser selbst organisierte Teil der Gesellschaft wirklich herstellen soll, nämlich die verbindliche Verantwortung des Einzelnen und den gesellschaftlichen Zusammenhalt. 

„A cynic is a man who knows the price of everything and the value of nothing.“ - Oscar Wilde

Das Wichtigste in Kürze

Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit sind für alle Bereiche der Gesellschaft anwendbar. Eine geistlose und unkritische Anwendung des Prinzips von Angebot und Nachfrage und des Modells des immer rational optimierenden Homo Oeconomicus, auf alle Bereiche der Gesellschaft, ist hingegen potentiell zerstörerisch.

In einer Folge beschreibt der Staatssekretär die 5 Standard-Ausreden, die Sie einsetzen können, wenn etwas schief geht. Und daran möchte ich mich bei der heutigen Blog inspirieren und die Ausreden in den Kontext der Unternehmenswelt zu setzen:

Es muss geheim bleiben

„Es gibt eine absolut zufriedenstellende Erklärung für die Ereignisse, aber die Vertraulichkeit verbietet es diese mit zu teilen.“ Kann man auch im Unternehmen anwenden, in dem man darauf hinweist, dass ein Projekt von ganz oben kommt, zum Beispiel einem mächtigen Vorstand zugeordnet ist und niemand dumme Fragen stellen soll.

Mangelnde Ressourcen

„Das Projekt ist gescheitert, obwohl es eine gute Idee war, weil zu wenig Budget und Mitarbeiter für die Umsetzung zur Verfügung gestellt wurden.“ Im Unternehmen kann man darauf hinweisen, dass alle Beteiligten guten Willens waren und ihr Bestes für die Umsetzung gegeben haben, nur leider die Finanzabteilung den Geldhahn abgedreht hat.

Ein wichtiges Experiment

„Das Projekt war ein wichtiges Experiment, dass jetzt abgebrochen wurde, aber wertvolle Informationen und Erkenntnisse gebracht hat.“ In Zeiten wo stolz heraus posaunt wird, dass bei Google 50 % der Projekte scheitern, ist diese Ausrede wunderbar und eigentlich ein Allround-Tool.

Wir hatten nicht alle Informationen

„Die Vereinbarung wurde geschlossen, bevor wichtige Informationen bekannt waren und so etwas kann jetzt nicht mehr passieren.“ Kann auch im Unternehmenskontext funktionieren, wenn man zwischen den Zeilen andeutet, dass einem von anderen Beteiligten, wichtige Informationen perfide vorenthalten wurden.

Der Sündenbock

„Es war ein unglückliches Verhalten einer Einzelperson, das zum Scheitern geführt hat und der Fehler kann in Zukunft nicht mehr passieren, weil man sich von der Person getrennt hat.“ Die Schuld zu personifizieren und auf einem Sündenbock abzuladen, der dran glauben muss, hat sich seit tausenden von Jahren bewährt und ist weiterhin, auch in Unternehmen, eine zuverlässige Ausrede.

Das Wichtigste in Kürze

„Das Projekt war ein wichtiges Experiment, dass jetzt abgebrochen wurde, aber wertvolle Informationen und Erkenntnisse gebracht hat.“ und „Es war ein unglückliches Verhalten einer Einzelperson, das zum Scheitern geführt hat und der Fehler kann in Zukunft nicht mehr passieren, weil man sich von der Person getrennt hat.“ Sind sicher die derzeit vielversprechendsten Ausreden im geschäftlichen Kontext. Die erste hat den höheren Hippness-Factor, die zweite ist erzkonservativ aber über Jahrtausende erprobt.

Bei Gruppendynamik geht es vor allem darum, wie Teams, und damit letztendlich auch die Gesamtorganisationen, für die diese Teams oftmals verantwortlich sind, optimale Ergebnisse erzielen können.

Komplexität bringt hohen Abstimmungsbedarf

Ein zentrales Problem dabei ist, dass in modernen Organisationen, insbesondere denen, die eine hohe Komplexität haben, viele Entscheidungen nicht mehr von Einzelnen alleine getroffen werden können, sondern eine ganze Menge von Personen für Entscheidungen einbezogen und „abgeholt“ werden müssen. 

Ihre Leistungsträger sind Freiwillige

Hinzu kommt, dass moderne Hochleistungsorganisationen im wesentlichen Freiwilligenorganisationen sind, die darauf angewiesen sind, dass die Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte und Leistungsträger, aus innerer Überzeugung, und aktiv die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen.

Führungskräfte müssen mit Gruppen umgehen können

Deshalb ist es so wichtig, dass Führungskräfte verstehen, wie sie Gruppen moderieren und beeinflussen und welche Dynamiken dabei entstehen, und genau darum geht es bei Gruppendynamik.

Kernfragen, um die es beim Thema Gruppendynamik in meiner Sichtweise geht, sind, wie man die Arbeitsfähigkeit in der Gruppe entwickelt und aufrecht erhält, welche Optionen man für Entscheidungen in Gruppen hat, wie man wirksam auf Veränderungen der Zusammensetzung und inhaltlichen Zielrichtung der Gruppe reagiert und, vor allem, wie man aus einer Gruppe ein Hochleistungsteam macht.

Keine Zeit für Fun-Events

Ein echtes Hochleistungsteam entsteht, aus meiner langjährigen Erfahrung, aber nicht beim gemeinsamen Rafting in einem Wildbach oder ähnlichen „Fun-Events“ und Incentives auf Kosten der Aktionäre.

Die echte Fun liegt in den Ergebnissen 

Ein Hochleistungsteam entsteht, wenn unter Hochdruck, gemeinsam, anspruchsvolle, Problemstellungen angegangen und gelöst werden, die eine hohe Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens haben und dabei reflektiert und achtsam miteinander umgegangen wird. 

Es zählen die inhaltliche Perspektive und der Prozess

Der Führungskraft des Teams kommt dabei besondere Bedeutung zu, weil er oder sie sowohl die inhaltliche Perspektive und die inhaltlichen Ergebnisse des Teams beachten muss, als auch, möglichst unvoreingenommen und objektiv, die Teamdynamik und Interaktion zwischen den Teammitgliedern.

Im nächsten Blog erfahren Sie, mit welchen fünf Ausreden Sie jede Schuld von sich weisen, wenn einmal etwas schief geht.

Das Wichtigste in Kürze

Bei Gruppendynamik geht es vor allem darum, wie Teams, und damit letztendlich auch die Gesamtorganisationen, für die diese Teams oftmals verantwortlich sind, optimale Ergebnisse erzielen können.

Nachdem ich vor kurzem eine neue Biografie über ihn gelesen habe und wir dieses Jahr sein 250. Geburtsjahr feiern, habe ich mir gedacht, dass es interessant wäre, ein paar Aspekte heraus zu arbeiten, die Manager von Napoleon lernen können.

Lernen und intellektuelle Orientierung
Napoleon war nicht nur ein guter Mathematiker, was seiner Artilleriekompetenz zuträglich war, sondern seit seiner frühen Jugend, sein ganzes Leben, intellektuell höchst interessiert und ein begeisterter Leser von Fachbüchern, Philosophie und Belletristik. Davon zeugt auch seine Begegnung mit Goethe und dessen Tagebucheintragungen dazu.

Konsequente Umsetzung von Innovationen
Während der Jugend Napoleons wurden zahlreiche innovative Werke über Militärstrategie publiziert. Napoleon hat diese Werke studiert und vor allem, konsequent bei seinen Feldzügen umgesetzt, während seine Gegner mit veralteten Strategien kämpften.

Organisationsstärke und Initiative
Napoleon war ein Meister der Organisation, der kein Detail außer Acht ließ, wenn es darum ging, seine Armeen für einen Feldzug vorzubereiten.

Nachdem seine Soldaten große Fußmärsche zurücklegen mussten, legte er zum Beispiel immer hohen Bedacht darauf, dass sie über gutes Schuhwerk verfügten und hat auch noch als Kaiser regelmäßig entsprechende Beschaffungsbefehle gegeben und Budgets dafür freigegeben.

Aber Napoleon war auch ein Meister der Improvisation. Als er als junger General von der revolutionären Bürokratie praktisch keine Mittel für seinen Italienfeldzug erhielt, lieh er sich das Geld kurzerhand von Bankiers aus, um es dann später mit der Beute aus den Feldzügen zurück zu zahlen.

Geschwindigkeit
Wie zuvor sein großes Vorbild Julius Cäsar, überraschte Napoleon seine Gegner durch schnelle Truppenbewegungen, die vor allem durch hohe Disziplin, Motivation, gute Ausrüstung und ein innovatives System der Versorgung ermöglicht wurden.

Kompartimentalisierung
Napoleon war fähig, sich einer Sache mit voller Konzentration zu widmen, also zum Beispiel seinen Offizieren während der Schlacht unter hohem Druck eine Flut präziser Befehle zu geben, dann aber umzuschalten, wie wenn er einfach einen Schalter umlegte und unbeeindruckt von der Dramatik der gerade laufenden Schlacht, seiner Frau Josephine einen Liebesbrief zu schreiben oder eine detaillierte Verwaltungsanweisung für seinen Pariser Statthalter zu diktieren.

Konsequente Handlungsorientierung
Napoleon war fast immer bereit entschlossen zu handeln, um sich die Initiative zu sichern und die Zukunft zu gestalten.

Begeisterungsfähigkeit für sich selber
Wie Caesar und Churchill hatte Napoleon, ein sehr starkes Selbstwertgefühl und ein außergewöhnlich hohes Selbstvertrauen, die ihm ermöglichten, auch nach Rückschlägen, schnell wieder auf die Beine zu kommen und den Kampf fortzusetzen.

Mut in allen Formen
Last but not least, hat Napoleon in seinem Leben außergewöhnlichen Mut in verschiedensten Formen bewiesen.

Nicht nur physisch, was für einen Soldaten selbstverständlich sein sollte, sondern auch in der Form von Wagemut, als er z.B. mehrmals am Beginn seiner Laufbahn Verhandlungen ohne Vollmacht seiner Vorgesetzten führte oder eigenmächtig handelte, um sein Verhalten nachträglich durch seinen Erfolg zu legitimieren.

Auch hier folgte Napoleon seinem Vorbild Julius Caesar. Beide verwirklichten dabei die Maxime der griechischen Philosophie, dass der Mut die wichtigste der Tugenden sei, weil nur der Mut die Verwirklichung der anderen Tugenden sicherstellt.

Das Wichtigste in Kürze

Napoleon zeichnete sich, unter anderem, durch Lernen und intellektuelle Orientierung, konsequente Umsetzung von Innovationen, Organisationsstärke und Initiative, Geschwindigkeit, Fokus und Kompartimentalisierung, konsequente Handlungsorientierung, hohes Selbstvertrauen und Mut aus.

Eingeschränkte Rationalität
Wenn ein Mensch also zum Beispiel Angst empfindet, dann können Sie durch rationales Verhalten keine Fortschritte in der Verhandlung mit diesem Menschen erzielen, weil die Angst das rationale Entscheidungsvermögen dieses Menschen stark beeinträchtigt.

Taktische Kommunikation
Hier gilt es, durch Einfühlungsvermögen und taktisch geschickte Kommunikation die negative Emotion ans Tageslicht zu bringen und dadurch zu entschärfen. Erst dann ist der Weg frei für eine Lösung des Problems.

Negative Emotionen ans Tageslicht bringen
Die negativen Emotionen ans Tageslicht zu bringen hört sich gefährlich an, ist aber mit ein paar simplen Techniken erlernbar und sehr wirksam umsetzbar. Das Risiko der Umsetzung ist in Wirklichkeit überschaubar.

Ihr Risiko ist überschaubar
Bedenken Sie Ihre Alternativen. Sie befinden sich in einer Verhandlung, in der Scheitern keine Option ist.

Wenn die Angst (oder Ärger, Wut, Ekel, Scham, Traurigkeit) Ihres Gegenübers nicht kontrolliert ans Tageslicht kommt und damit abgeschwächt wird, dann wird diese weiterhin unter der Oberfläche brodeln und von innen her jede Möglichkeit einer rationalen Lösung boykottieren.

Schritt 1: Erkennen Sie den Gefühlszustand des anderen. Anstatt Ihren Geist nach innen zu richten und sich auf ihr nächstes Argument in der Verhandlung zu konzentrieren, konzentrieren Sie sich ganz auf den anderen Menschen. Schenken Sie ihm volle Aufmerksamkeit und nehmen Sie ihn vollständig war. Achten Sie darauf, was dieser Mensch sagt und auf den Klangverlauf seiner Sätze, seinen Gesichtsausdruck und seine Körperhaltung. Spüren Sie dabei Ihre eigene emotionale Reaktion, auf die Gefühle des anderen Menschen. Lassen Sie ihre Spiegelneuronen arbeiten.

Die allermeisten Menschen können die Gefühle anderer Menschen, wenn sie ihre Aufmerksamkeit auf diese Menschen richten, wahrnehmen. Je öfter Sie diese Wahrnehmung üben, umso besser werden Sie darin. Entwickeln Sie eine Hypothese, welche Emotion bei Ihrem Gegenüber, derzeit die wichtigste Rolle spielt.

Schritt 2: Sprechen Sie den Gefühlszustand des anderen an. Verwenden Sie dabei neutrale Formulierungen, die den anderen zu einer Reaktion ermutigen. Ein Beispiel aus einer Verhandlung: „Wir sind in den letzten Tagen gemeinsam alle Punkte durchgegangen, die sicherstellen, dass Sie eine ausgezeichnete Leistung von uns erhalten. Trotzdem spüre ich ein Zögern, was diese Zusammenarbeit angeht.“

Schritt 3: Halten Sie den Mund und hören Sie zu. Machen Sie eine kurze Pause, damit Ihre Worte wirken und der andere reagieren kann. In vielen Fällen werden Sie jetzt vom anderen Informationen bekommen, die Ihnen helfen, auf kreative Art, nächste Schritte zu definieren, die Sie in der Verhandlung weiter bringen.

Das Wichtigste in Kürze
Wenn ein Mensch zum Beispiel Angst empfindet, können Sie durch rationales Verhalten keine Fortschritte in der Verhandlung mit diesem Menschen erzielen, weil die Angst das rationale Entscheidungsvermögen dieses Menschen stark beeinträchtigt. Erkennen Sie den Gefühlszustand des anderen. Sprechen Sie den Gefühlszustand des anderen an. Halten Sie den Mund und hören Sie zu. In vielen Fällen werden Sie jetzt vom anderen Informationen bekommen, die Ihnen helfen, auf kreative Art, nächste Schritte zu definieren, die Sie in der Verhandlung weiter bringen.

Es gibt Situationen im Leben, wo Sie mit dem Rücken zur Wand stehen. Situationen, wo die schlauen Rezepte, die wir zum Beispiel alle von der Harvard-Methode kennen, Ihnen nicht mehr weiter helfen. Situationen, wo Sie es nicht mit einem Gegner zu tun haben, der fair und rational, sondern hinterhältig, rücksichtslos und brutal ist, mit dem Sie aber leider trotzdem einen Deal machen müssen.

Vielleicht handelt es sich dabei um einen Auftrag, den Sie dringend benötigen, um das Überleben ihres Unternehmens zu sichern oder eine Unternehmensakquisition, die Sie unbedingt für Ihre Wachstumsstrategie benötigen. Mancher oder manche wird jetzt vielleicht auch an seine oder ihre Ehescheidung denken.

In solchen Situationen haben sich eine Reihe von Verhaltensweisen bewährt:

Kein Kräftemessen 
Wenn Sie in so einer Situation, Verhandlungen als ein Kräftemessen sehen, dann verschlimmern Sie das Problem.

Beziehungsorientierung als Verhandlungstaktik
Sehen Sie die Verhandlung, auch wenn Ihnen das aufgrund der, möglicherweise, negativen Emotionen, die Sie gegenüber ihrem Verhandlungsgegner haben, schwer fällt, als einen Dialog, als die Entwicklung einer Beziehung, die dazu führt, dass die andere Seite Vertrauen zu Ihnen gewinnt und Ihnen die Informationen offenbart und die Flanken öffnet, die für Ihren Erfolg notwendig sind.

Verhandlung als Verführung
Viel hilfreicher, als das Bild des Kräftemessens, ist daher die Verhandlung als einen Verführungsprozess zu sehen, bei dem Sie letztendlich Ihre Ziele erreichen.

Lächeln Sie
Lächeln Sie und wirken sie inaggressiv. Gewöhnen Sie sich an, in schwierigen Situationen, eine positive und offene Ausstrahlung zu haben.

Achten Sie dabei auch auf Ihre Stimme und Tonlage. Wenn die andere Seite Druck erzeugt und Sie mit Aggressivität und Gegendruck reagieren, dann werden Sie meist die Situation weiter eskalieren und verschlimmern.

Der Dialog verschlechtert sich und es wird für Sie immer schwieriger, die Informationen zu bekommen, die Sie für Ihren Erfolg letztendlich benötigen.

Schrauben Sie ihr Ego zurück
Konzentrieren Sie sich auf das Ziel, nämlich die Verhandlung für Sie positiv abzuschließen und seien Sie dafür bereit, Ihre eigenen Egobedürfnisse zurück zu fahren und die Egobedürfnisse der anderen Seite kontrolliert zufriedenzustellen.

Vergessen Sie dabei nie, dass Verhandlungen ein stark emotionaler und psychologischer Prozess sind.

Emotionen und Irrationalität als Chance
Wenn die andere Seite sich irrational und emotional verhält, dann ist das natürlich auf den ersten Blick oft extrem irritierend, aber andererseits birgt das enorme Chancen für Sie.

Denn, wenn die andere Seite sich irrational und emotional verhält, dann bedeutet das auch, dass, wenn Sie die richtigen emotionalen Karten spielen, Sie die andere Seite emotional beeinflussen können und damit objektive und reale Verhandlungsvorteile und -ergebnisse für sich erzielen können, während die andere Seite nur emotionale und psychologische Vorteile erhält, die für die andere Seite aufgrund ihrer emotionalen Orientierung aber subjektiv wichtiger sind.

Das Wichtigste in Kürze

Bewahren Sie einen kühlen Kopf. Bleiben Sie offen und freundlich und nutzen Sie die Emotionalität und Irrationalität der anderen Seite für Ihren Vorteil.

Christian Morawa ist ausgebildeter Maschinenbauingenieur und studierte Wirtschaft. Vor seiner Tätigkeit als Geschäftsführer der BMW Austria GmbH war er Managing Director für Österreich und die Schweiz bei der AUTO1 Group. Morawa ist seit mehr als 20 Jahren in unterschiedlichen Bereichen und Führungsfunktionen im Automobilbereich tätig.

Michael Hirt:
Herr Morawa, die Automobilindustrie ist in einer hochdynamischen Umbruchphase. Was machen Sie, um diesen Übergang erfolgreich zu managen?

Christian Morawa:

Tatsächlich befindet sich unsere Industrie in einem gewaltigen Veränderungsprozess – von der E-Mobilität über das Autonome Fahren bis zu digitalen Services, gibt es zahlreiche Themen, deren Bewältigung über die Zukunft jedes einzelnen Herstellers entscheidet.

Als Technologieführer unserer Branche haben wir bei der BMW Group eine hervorragende Zukunftsstrategie, aber der Wandel geschieht ohne Frage in einem unglaublichen Tempo. Ein aktuelles Beispiel: Die bislang für 2025 angekündigte Zahl von 25 elektrifizierten Modellen wird unser Unternehmen nun bereits 2023 und damit zwei Jahre früher im Angebot haben. Wenn man weiß, was damit alles verbunden ist, von der Produktion bis zur Vertriebsschulung, dann ist das eine große Challenge für alle Bereiche unserer Company.

Nun ist die E-Mobilität wohl das prominenteste Beispiel der Branche, aber tatsächlich finden auf allen Ebenen umfassende Veränderungen statt. Auch in Österreich sind viele Tausend Menschen, die direkt oder indirekt für die BMW Group arbeiten, täglich mit unserem Wandel zur Tech-Company konfrontiert.

Nun zum Kern Ihrer Frage: Es gibt für mich zwei wesentliche Faktoren im Transformationsprozess – Verständnis und Teilhabe. Eine wichtige Aufgabe des Changemanagements ist, die Notwendigkeit des Wandels so zu erklären, dass jeder Mitarbeiter ihn akzeptieren kann – das ist der erste Faktor, Verständnis.

Gleichzeitig muss ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass jeder Einzelne am Gelingen des Transformationsprozesses beteiligt ist – das ist der zweite Faktor, Teilhabe.

Verständnis und Teilhabe sind unerlässlich, wenn man nicht Gefahr laufen will, die Organisation mit dem Wandel zu überfordern. Das ist auch ein wesentliches Learning, das ich aus meiner Zeit im Start-up gezogen habe!

Für mich bedeutet das, nicht nur unsere Zukunftsstrategie „Number ONE > Next“ umzusetzen, sondern auch, kontinuierlich darüber aufzuklären, warum wir das machen und warum jeder ein Teil davon sein muss. Das Gleiche erwarte ich natürlich auch von meinem Managementteam.

Gerade in dynamischen Zeiten ist es sehr wichtig, dass Führungskräfte strategisch und gleichzeitig hochflexibel agieren, um sich den sehr oft volatilen Rahmenbedingungen optimal anzupassen.

Ganz entscheidend ist natürlich auch die Unternehmenskultur. Bei der BMW Group beziehen wir die Mitarbeiter auf breiter Basis in unseren Transformationsprozess ein.

Transparenz und Offenheit sind wesentliche Säulen unserer Zusammenarbeit, das erleichtert es einen konstruktiven Dialog zu führen und Verständnis und Teilhabe zu verankern. So ziehen wir uns beispielsweise auch einmal für einen Tag zurück um strategische Weichenstellungen zu diskutieren – und zwar mit allen 400 Mitarbeitern.

Ihre Mitarbeiter sind die entscheidende Ressource, mit der Sie als Führungskraft Ihre Ziele erreichen. Um Ihren Job effektiv auszuüben, brauchen Sie kompetente, vertrauenswürdige, kooperative und ehrliche Mitarbeiter.

Wenn Sie bei der Mitarbeiterauswahl sorgfältig vorgegangen sind, dann haben Sie schon 50% Ihrer Führungsarbeit erledigt. Jetzt geht es darum, die anderen 50% professionell zu handhaben und dazu gehört unbedingt ein guter Start, mit einem guten Erstgespräch mit dem neuen Mitarbeiter.

Dabei können folgende Elemente hilfreich sein:

• Den Mitarbeiter willkommen heißen und Freude auf die gemeinsame Zusammenarbeit aussprechen
• Eigene Ziele und Prioritäten transparent machen
• Kontext der Aufgabe und Rolle des Mitarbeiters und Bedeutung im Gesamtzusammenhang erläutern
• Beitrag zum Gesamterfolg, der vom Mitarbeiter erwartet wird, erläutern
• Konkrete Ziele und Erwartungen an die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter transparent machen
• Job Description der Position des Mitarbeiters erläutern und Fragen beantworten
• Beurteilungskriterien bzw. Kompetenzprofil für Position des Mitarbeiters erläutern und Termin für nächstes, offizielles Mitarbeitergespräch vereinbaren
• Messgrößen für Fortschritt und Erfolg des Mitarbeiters klarmachen und abstimmen
• Eigene Arbeitsweisen, Arbeitsstil und Präferenzen bei der Kommunikation, allgemeine Arbeitsweise, Fortschrittskontrolle, Qualitätskontrolle und Informationsaufnahme erläutern
• Erste konkrete Schlüsselaufgaben und Schlüsselprojekte besprechen
• Mitarbeiter auf Ressourcen, Arbeitsbehelfe und Kollegen hinweisen, die hilfreich sein können
• Offenheit für Feedback/Feedforward in beide Richtungen klarmachen (also, was Mitarbeiter machen kann, um ein besserer Mitarbeiter zu sein und was Vorgesetzer machen kann, um ein besserer Vorgesetzter bzw. Vorgesetzte für den Mitarbeiter zu sein)
• Mitarbeiter fragen: 
  • Was ist Ihnen wichtig bei einer Zusammenarbeit?
  • Was benötigen Sie von mir, um erfolgreich zu sein?
  • Wie kann ich optimal zu ihrer Produktivität beitragen?
  • Was motiviert Sie?
  • Gibt es sonst Punkte, die Ihnen wichtig sind, die wir jetzt besprechen sollten?
• Kommunikationswege und Rhythmus klären (Jour Fixe, Kommunikationswege in dringenden Fällen)

Das Wichtigste in Kürze

Wenn Sie bei der Mitarbeiterauswahl sorgfältig vorgegangen sind, dann haben Sie schon 50% Ihrer Führungsarbeit erledigt. Jetzt geht es darum, die anderen 50% professionell zu handhaben und dazu gehört unbedingt ein guter Start, mit einem guten Erstgespräch mit dem neuen Mitarbeiter.

Viele Menschen glauben, dass Verhandlungen vor allem ein Wettkampf zwischen zwei schlauen und schlagfertigen Menschen sind und konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf den konkreten Akt der Verhandlung, also die Interaktion zwischen den Akteuren.

Proper Preparation Prevents Poor Performance

Erfahrene Verhandler wissen hingegen, dass ein großer Teil des Verhandlungserfolgs bereits vor Beginn der konkreten Gespräche entschieden wird.

Es gilt nämlich der 5P-Grundsatz: „Proper Preparation Prevents Poor Performance“, gute Vorbereitung vermeidet schwache Leistung.

Verhandlungen professionell vorbereiten

Hier ein paar Elemente, die für die gute Vorbereitung einer Verhandlung unerlässlich sind:

Walk-Away Power

Das allerwichtigste ist es, Alternativen zu einem Abschluss zu haben. Sie benötigen, was die Angelsachsen „Walk-Away Power“ nennen, slso die Fähigkeit von einem schlechten Deal weg zu gehen und ihn nicht zu machen.

Arbeiten Sie vor Beginn der Verhandlung hart daran, Alternativen zu haben, also verschiedene unterschiedliche Abschlussmöglichkeiten oder die Möglichkeit gar keinen Abschluss zu machen.

Wenn Sie zum Beispiel ein Haus kaufen möchten, dann bemühen Sie sich verschiedene Häuser zu finden, in denen sie sich vorstellen können, gut zu leben. Vermeiden Sie eine frühe Vorentscheidung zu treffen oder sich in ein Haus zu „verlieben“.

Analyse der Kräfteverhältnisse

Ein weiterer Teil der Vorbereitung ist die Analyse der Kräfteverhältnisse zwischen den Verhandlungsparteien.

In vielen Verhandlungen sind die Kräfte nicht gleich verteilt, sondern eine Partei hat einen oder mehrere Vorteile.

Die wesentlichen Faktoren, die die Kräfteverhältnisse zwischen den Parteien beeinflussen sind die Notwendigkeit eines Abschlusses, das emotionale Begehren abzuschließen (beide verursachen mangelnde Walk-Away Power), Wettbewerb und der Zeitfaktor.

Analysieren Sie Ihre eigene Position anhand dieser vier Faktoren und bilden Sie Hypothesen über die Position der anderen Seite anhand dieser vier Faktoren, um dieses Wissen in der Verhandlung zu Ihrem Vorteil zu nutzen.

Informationen

Welche Informationen über die andere Seite müssen Sie herausfinden, um Ihre Verhandlungsmacht auszubauen oder zu festigen? Wie werden sie dabei vorgehen?

Welche Informationen darf die andere Seite über Sie nicht herausfinden, damit Sie Ihre Verhandlungsmacht nicht mindern? Wie werden Sie diese Informationen geschickt schützen, ohne dabei zu lügen, was nicht nur unethisch ist, sondern auch haftungs- und strafrechtliche Folgen haben kann?

Das Wichtigste in Kürze

Erfahrene Verhandler wissen, dass ein großer Teil des Verhandlungserfolgs bereits vor Beginn der konkreten Gespräche entschieden wird und bereiten sich entsprechend vor.

Professorin Frei und ihr Kollege Professor Oberholzer-Gee von der Harvard Business School haben sich damit beschäftigt, wie Sie über Ihre Strategie kreativ nachdenken können.

Der Tripel-Win

Im vorherigen Blog haben wir erkannt, dass eine ausgezeichnete Strategie auf dem Verstehen der Tripel-Win-Denke und dem permanenten, kreativen Streben danach beruht, den Kuchen für alle, also Kunden, Unternehmen und Lieferanten größer zu machen.

Heute möchten wir uns auf Ihre Mitarbeiter, eine Form ihrer Lieferanten, konzentrieren.

Zwei Strategien in Richtung ihrer Mitarbeiter

Grundsätzlich verfügen Sie über zwei große strategische Stoßrichtungen im Umgang mit Ihren Mitarbeitern.

Strategie 1: Sweat Shop

Erstens, können Sie versuchen ihren Mitarbeitern möglichst wenig zu bezahlen und auch bei den Arbeitsbedingungen, die Sie bieten, möglichst knausrig und minimalistisch zu sein.

Wenn Sie dabei die Bereitschaft Ihrer Mitarbeiter an Sie zu verkaufen (WTS - Willingness To Sell) gleich halten können, können Sie Ihre Gewinnspannen auf Kosten ihrer Mitarbeiter erhöhen.

So eine Strategie kann - wenn man von ethischen Überlegungen absieht - funktionieren, zum Beispiel, wenn Sie über eine schier endlose „industrielle Reservearmee“ in der Form von ausgehungerten Landarbeitern und Tagelöhnern verfügen, für die eine, noch so harte und unangenehme, Arbeit in Ihrem Unternehmen, noch immer besser ist, als in einer Lehmhütte nach dem nächsten Orkan zu verhungern.

Nachdem aber so eine verzweifelte Situation, insbesondere bei gut ausgebildeten Menschen, in den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen, recht selten ist, haben Sie mit dieser Strategie nicht so gute Karten, um gute Mitarbeiter anzuziehen und in Ihrem Unternehmen zu halten.

Strategie 2: Country Club

Vielversprechender ist, in den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen, eine zweite Strategie, die darin besteht, die Willingness to Sell (WTS) Ihrer Mitarbeiter zu senken.

Zur Erinnerung: die WTS ist der niedrigste Preis, zu dem Ihr Lieferant bereit ist, Ihnen sein Produkt zu verkaufen oder seine Dienstleistung zu erbringen.

Es gibt Unternehmen, die einen Weg gefunden haben, Mitarbeitern vergleichsweise weniger zu zahlen, ohne dass diese unzufrieden sind, beziehungsweise in vielen Fällen sogar begeistert sind.

Das hört sich auf den ersten Blick überraschend an, hat aber damit zu tun, dass die meisten Menschen, ab einem gewissen Mindestniveau, gar nicht so geldorientiert sind, wie fälschlicherweise angenommen wird.

Unternehmen, die eine attraktive Firmenkultur bieten, mit einem hohen Zugehörigkeitsgefühl und tollen Teamgeist, haben gute Chancen, ausgezeichnete Mitarbeiter zu finden und zu binden, ohne Geld, in der Form von hohen Gehältern und Boni, um sich zu schmeißen.

Wenn diese Unternehmen noch dazu schnelle Entwicklungsmöglichkeiten, den beschleunigten Aufstieg von begabten Personen in Positionen von Verantwortung, ausgezeichnete Technologie und Tools für die Arbeit, gute Trainings- und Weiterbildungsmöglichkeiten und flexible Arbeitszeiten und -orte bieten, dann verblassen schnell die vermeintlichen Vorzüge von Wettbewerbern, die vielleicht ein großes Gehalt bieten, aber ansonsten nicht viel Positives vorweisen können.

Das Unternehmen kann also geringere Gehälter zahlen, als seine Mitbewerber und dadurch seine Margen erhöhen.

Und das Tolle daran: Alle sind zufrieden! Die Kunden bekommen tolle Produkte und Dienstleistungen, die Mitarbeiter fühlen sich pudelwohl und das Unternehmen macht höhere Gewinne. Ein klassischer Tripel-Win.

Das Wichtigste in Kürze

Denken Sie nach, wie Sie Ihren Mitarbeitern helfen können, deren Willingness To Sell zu senken und dabei gleichzeitig Ihre Gewinnspanne und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen. Damit schaffen Sie eine Tripel-Win-Situation.

Im nächsten Blog lesen Sie, wie Sie sich auf schwierige Verhandlungen gut vorbereiten.

Professorin Frei und ihr Kollege Professor Oberholzer-Gee von der Harvard Business School haben sich damit beschäftigt, wie Sie über Ihre Strategie kreativ nachdenken können.

Die Beziehung zwischen dem Hersteller und seinen Lieferanten

Im letzten Blog haben wir über die Beziehung des Herstellers zu seinen Kunden gesprochen. Jetzt geht es um die andere Seite der Gleichung, nämlich um die Beziehung zwischen dem Hersteller und seinen Lieferanten.

Für unsere Zwecke wollen wir Lieferanten möglichst weit definieren und schließen hier auch die Mitarbeiter ein, also alle „Elemente“, die der Hersteller benötigt, um seine Güter oder Dienstleistungen herzustellen.

Geht es wirklich darum, die Kosten zu minimieren?

Die Summe der Aufwendungen für diese Lieferanten im weiteren Sinne sind die Kosten des Herstellers.

Je niedriger die Kosten des Herstellers sind, um so mehr Wert kann der Hersteller zwischen sich und seinen Kunden aufteilen.

Eine simplistische Analyse könnte zum Ergebnis kommen, dass es das klare Ziel des Herstellers sein sollte, seinen Lieferanten so wenig wie möglich zu zahlen, um damit seine eigenen Kosten so weit wie möglich nach unten zu bringen.

Diese Analyse greift allerdings zu kurz, denn, wie Porter, Brandenburger & Stuart gezeigt haben, benötigt ein Hersteller für langfristigen Erfolg und nachhaltiges Wachstum drei Schlüsselelemente: zufriedene Kunden, eine eigene gute Profitabilität und zufriedene Lieferanten.

Die Tripel-Win-Strategie

Nur wenn diese drei Elemente im Sinne einer Win-Win-Win-Denke („Tripel-Win“) gut ausgeglichen werden und auch mittelfristig ausgeglichen bleiben, ist eine stabile mittel- und langfristig erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens möglich.

Eine wirklich ausgezeichnete Strategie beruht daher auf dem Verstehen dieser Tripel-Win-Denke und dem permanenten kreativen Streben danach, den Kuchen für alle, also Kunden, Unternehmen und Lieferanten größer zu machen, statt auf einer Win-Lose-Denke, in der das Unternehmen versucht, Kunden und/oder Lieferanten letztendlich den Kürzeren ziehen zu lassen.

Der Tripel-Win ist auch ein wichtiger Bestandteil der Erfolgsstrategie zahlreicher Mittelständler, der berühmten “Hidden Champions“, die, ohne viel Aufsehen nach Aussen zu machen, in Ihren Märkten und Nischen höchst erfolgreich sind.

Das Wichtigste in Kürze

Eine ausgezeichnete Strategie beruht auf dem Verstehen der Tripel-Win-Denke und dem permanenten kreativen Streben danach, den Kuchen für alle, also Kunden, Unternehmen und Lieferanten größer zu machen, statt auf einer Win-Lose-Denke, in der das Unternehmen versucht, Kunden und/oder Lieferanten letztendlich den Kürzeren ziehen zu lassen.

Professorin Frei und ihr Kollege Professor Oberholzer-Gee von der Harvard Business School haben sich damit beschäftigt, wie Sie über Ihre Strategie kreativ nachdenken können.

Der Tripel-Win

In dem letzten Blogeintrag haben wir erkannt, dass eine ausgezeichnete Strategie auf dem Verstehen der Tripel-Win-Denke und dem permanenten, kreativen Streben danach beruht, den Kuchen für alle, also Kunden, Unternehmen und Lieferanten größer zu machen. 

Die Kooperative-Strategie

Eine weitere konkrete Strategie, mit der Sie den Tripel-Win umsetzen, sind Kooperationen zwischen Ihrem Unternehmen und einem anderen Unternehmen, die dazu führen, dass die Bereitschaft Ihrer Kunden zu zahlen (WTP – Willingness-to-Pay) angehoben wird. 

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie haben ein Produkt oder eine Dienstleistung, die einen sehr hohen Wert, möglicherweise sogar einen neuen Wert, für die Kunden schaffen. Leider sind Sie aber auch neu am Markt und haben keine anerkannte Marke und kein Netzwerk im relevanten Zielmarkt.

Viele subjektive Komponenten der Kaufentscheidung

Bevor wir dieses Beispiel weiter denken, ist es wichtig zu verstehen, dass viele Kunden nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung kaufen möchten, die einen hohen Wert durch ihre objektiven Leistungsmerkmale im engeren Sinne verspricht, sondern auch sehr viele subjektive Komponenten bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen.

Zum Beispiel, gibt es Kunden, die ein Produkt mit bestimmten Leistungsmerkmalen, von einer bestimmten Marke, der sie Vertrauen, kaufen würden.

Ein Produkt mit identischen Leistungsmerkmalen, würden sie aber von einer anderen Marke, die sie nicht kennen und der sie nicht vertrauen, nicht kaufen, bzw. wären sie nur bereit einen deutlich niedrigeren Preis dafür zu bezahlen, zum Beispiel, weil sie Sorge hätten, das es dann später z.B. bei der Gewährleistung oder beim Service Probleme gibt.

Marke plus Produkt heben den Preis

Wenn es Ihnen jetzt also zum Beispiel gelingt, eine Partnerschaft mit einem bei der relevanten Käufergruppe bereits etablierten Unternehmen zu schmieden, und das Produkt unter der Marke des Partners und über seine Vertriebsnetzwerke, zu deutlich besseren Preisen, in den Markt gebracht werden kann, dann haben Sie die WTP Ihrer Kunden erhöht, ohne an den physischen Eigenschaften ihres Produktes etwas zu ändern.

1 plus 1 muss 100 machen

Nachdem Partnerschaften im Geschäftsleben (und nicht nur dort), viele Komplexitäten und Risiken mit sich bringen, lohnt sich so eine Vorgangsweise nur, wenn Sie durch die Partnerschaft ein dramatisch höheres Erfolgs- und Gewinnpotenzial für das gemeinsame Produkt oder Dienstleistung haben, als wenn die Partner alleine bleiben.

Jeder muss etwas zum Tisch bringen

Außerdem müssen Sie sicherstellen, dass beide Partner einen wertvollen Beitrag für den gemeinsamen Erfolg leisten, damit auch beide Partner einen kaufmännisch vertretbaren Anspruch auf einen ordentlichen Gewinn aus der Zusammenarbeit haben.

Also zurück kommend auf unser Beispiel von weiter oben, muss sowohl die Marke des einen Partners einen deutlichen Preiseinstieg ermöglichen, als auch das Produkt des anderen Partners einen wirklich hohen Wert für die Kunden schaffen. Dann können die beiden eine Tripel-Win-Beziehung eingehen. 

Sind sie wirklich bereit dafür?

Zuletzt ist es auch noch wichtig, dass Sie eine Partnerschaft überhaupt wollen und auch bereit sind, die notwendige Kooperations- und Kompromissbereitschaft an den Tag zu legen, die für den Erfolg einer langfristigen Partnerschaft notwendig sind.

Das Wichtigste in Kürze

Wenn es Ihnen gelingt, eine Partnerschaft mit einem bei der relevanten Käufergruppe bereits etablierten Unternehmen zu schmieden, und Ihr Produkt unter der Marke des Partners und über seine Vertriebsnetzwerke, zu deutlich besseren Preisen, in den Markt gebracht werden kann, dann haben Sie die WTP (Willingness-to-Pay) Ihrer Kunden erhöht, ohne an den physischen Eigenschaften ihres Produktes etwas zu ändern.

Professorin Frei und ihr Kollege Professor Oberholzer-Gee von der Harvard Business School haben sich damit beschäftigt, wie Sie über Ihre Strategie kreativ nachdenken können.

Der Tripel-Win

Im letzten Beitrag haben wir erkannt, dass eine ausgezeichnete Strategie auf dem Verstehen der Tripel-Win-Denke und dem permanenten, kreativen Streben danach beruht, den Kuchen für alle, also Kunden, Unternehmen und Lieferanten größer zu machen. 

Die Komplementär-Strategie

Eine konkrete Strategien mit der Sie den Tripel-Win umsetzen, sind z.B. sogenannte Komplementäre. Komplementäre sind Produkte oder Dienstleistungen, die die Bereitschaft zu zahlen (WTP – Willingness-to-Pay) ihrer Kunden anheben.

Ein simples Beispiel dafür sind Würstel mit Senf. Dadurch, dass Würstel mit Senf angeboten und von den Kunden geschätzt werden, steigt durch die Verbindung der beiden Produkte, die Bereitschaft der Kunden für die Kombination zu zahlen, ohne dass die Kosten der Hersteller der Würste oder des Senfs gestiegen sind.

Ihr Produkt intelligent mit anderen verbinden
Beim Komplementäransatz geht es darum, kreative Wege zu finden, wie Sie die Attraktivität ihres Produktes und die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden erhöhen können, indem Sie Ihr Produkt intelligent mit anderen Produkten oder Dienstleistungen verbinden.

Oft geht es dabei darum, sich in die Schuhe des Kunden zu versetzen, und die Gesamtheit der Kundenerfahrung zu verbessern. Dazu ist meist eine intelligente Segmentierung der Kunden erforderlich.

Das perfekte Fitnesscenter

Ein gutes Beispiel für diesen Ansatz ist ein gehobenes Fitnesscenter, das ein durchdachtes Gesamtsystem und damit eine durchdachte und positive, integrierte Kundenerfahrung bietet, indem es den reinen Fitness Club, mit Kinderbetreuung, Parkplätzen, gutem Essen, einem Ruhebereich zum Arbeiten und Besprechungsräumen verbindet. 

Es geht um die Gesamterfahrung

Jetzt wird hier eine Gesamterfahrung geboten, die in der Verbindung dieser verschiedenen Faktoren, zum Beispiel für die Zielgruppe der Führungskräfte, Freiberufler und Unternehmer mit Kindern, ein hoch attraktives Angebot schafft, mit dem sich zeitoptimiert verschiedene Lebensaufgaben und Ziele miteinander verbinden lassen.

Das Wichtigste in Kürze

Finden Sie kreative Wege, wie Sie die Attraktivität ihres Produktes und die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden erhöhen können, indem Sie Ihr Produkt intelligent mit anderen Produkten oder Dienstleistungen verbinden.

Professorin Frei und ihr Kollege Professor Oberholzer-Gee von der Harvard Business School haben sich damit beschäftigt, wie Sie über Ihre Strategie kreativ nachdenken können.

Wofür Ihre Kunden bezahlen

Ihre Kunden schätzen Ihre Produkte und Dienstleistungen aus verschiedensten Gründen, zum Beispiel wegen deren Nutzen, Design, Statusfaktor, Einfachheit in der Benutzung, Haltbarkeit usw. 

Zusammenfassen kann man die Wertschätzung, die Ihre Kunden für Ihre Produkte und Dienstleistungen haben, mit deren „Bereitschaft zu zahlen“, deren „willingness to pay“ (WTP). 

Wenn Sie nur geringfügig mehr als die WTP für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verlangen, wird der Kunde nicht kaufen, weil er durch Ihr Produkt oder Dienstleistung keine subjektiven und objektiven Vorteile mehr erlangt. 

Was Ihre Kosten damit zu tun haben

Das Gegenstück zur WTP sind die Kosten des Herstellers. Zwischen der WTP des Kunden und den Kosten des Herstellers befindet sich ein Wertfeld, das zwischen dem Kunden und dem Hersteller, durch den Preis des Herstellers, aufgeteilt wird.

Der Kunde erhält das Feld zwischen der WTP und dem Preis und das ist der Wert den der Kunde erhält und der Grund warum der Kunde von Ihrem Produkt begeistert ist. 

Die Differenz zwischen dem Preis und den Kosten ist natürlich der Gewinn des Herstellers. 

Ist Gewinnmaximierung wirklich das Ziel?

Simpel gedacht, könnte man glauben, dass es das Ziel des Herstellers ist, den Preis maximal an die WTP heran zu bringen, um dadurch den Gewinn zu maximieren. Das ist aber zu kurz gedacht.

Die erfolgreichsten Unternehmen stellen sicher, dass über den Preis hinaus, genug Wert auf Kundenseite bleibt, damit die Kunden begeistert und loyal sind, immer wieder neue Produkte und Dienstleistungen kaufen und sogar zu Markenbotschaften werden, die über Mundpropaganda und Weiterempfehlungen das Wachstum des Unternehmens massiv vorantreiben.

Damit wird es möglich, gleichzeitig begeisterte Kunden und hohe Gewinne zu erzielen und dabei schnell zu wachsen. 

Das Wichtigste in Kürze

Denken Sie darüber nach, wie Sie mit konkreten Maßnahmen den subjektiven und objektiven Wert Ihrer Produkte und Dienstleistungen, den Ihre Kunden wahrnehmen, erhöhen können, um dabei gleichzeitig Begeisterung und Gewinne zu steigern.

Wenn man die Gesamtkapitalrendite (Return on Invested Capital - ROIC) der 500 größten amerikanischen, börsennotierten Unternehmen Jahr für Jahr vergleicht, dann kommt man auf eine enorme Schwankungsbreite von -10 Prozent bis +40 Prozent.

Professorin Frei und ihr Kollege Professor Oberholzer-Gee von der Harvard Business School haben sich damit beschäftigt, wie sich diese große Schwankungsbreite erklären lässt:

Einer der wesentlichen Faktoren, der zu diesen großen Unterschieden in der Performance dieser Unternehmen beiträgt, ist deren Strategie.
Strategie ist im Wesentlichen der Plan, wie das Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile aufbaut, ausbaut und verteidigt.

Durch diese Wettbewerbsvorteile schafft das Unternehmen entweder höheren Wert für seine Kunden, als seine Wettbewerber und/oder erzielt niedrigere Kosten als seine Wettbewerber bzw. kann zumindest seine Kosten unter Kontrolle halten, damit eine gute Marge übrig bleibt.

Für die Unternehmen in den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen ist eine simpel gestrickte Strategie, die darauf beruht, möglichst niedrige Kosten herzustellen und diese durch möglichst niedrige Preise an die Kunden weiterzugeben, angesichts der globalen Konkurrenz, nur für wenige Unternehmen erfolgversprechend.

Für die allermeisten Unternehmen besteht daher der Schlüssel zum strategischen Erfolg darin, die Gewinnmargen des Unternehmens zu steigern und gleichzeitig (!) dabei mehr Wert für Kunden und Lieferanten, einschließlich der Mitarbeiter, zu schaffen.

Hört sich nach einem schwierigen Problem an, oder? Und genau das ist es.

Hohen Wert für die Kunden zu schaffen und dabei seine Kosten explodieren zu lassen, ist genauso wenig langfristig sinnvoll, wie seine Lieferanten und Mitarbeiter zu knechten, um mit niedrigen Kosten und entsprechend niedrigen Preisen daher zu kommen.

Die erfolgreichsten Unternehmen in den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen haben verstanden, dass der Wettbewerb zwischen den Unternehmen in Wirklichkeit der Wettbewerb zwischen den Gehirnen und der Intelligenz ihrer besten Mitarbeiter ist, weil nur mit Kreativität und Innovation, Lösungen gefunden werden können, um eben gleichzeitig höhere Margen und mehr Wert für die Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, zu schaffen.

Sir Karl Popper hat gesagt: „Alles Leben ist Problem lösen“, und er hat recht gehabt.

In dem nächsten Blog werden wir gemeinsam sehen, was Sie konkret tun können, um Ihre Strategie kreativ weiter zu entwickeln.

Das Wichtigste in Kürze

Die erfolgreichsten Unternehmen in den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen haben verstanden, dass der Wettbewerb zwischen den Unternehmen in Wirklichkeit der Wettbewerb zwischen den Gehirnen und der Intelligenz ihrer besten Mitarbeiter ist, weil nur mit Kreativität und Innovation, Lösungen gefunden werden können, um gleichzeitig höhere Margen und mehr Wert für die Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, zu schaffen.

Wenn Ihnen als Manager Mitarbeiter anvertraut sind, dann ist das mehr als eine rein vertragliche, funktionale Beziehung. 

Sie sind natürlich nicht für den gesamten Lebenserfolg dieses Menschen zuständig, aber sie haben, aus menschlicher Sicht, angemessene Verantwortung für diesen Menschen zu übernehmen. 
Das bedeutet zum Beispiel, dass Sie nicht einfach rücksichtslos 100 Prozent Leistung von diesem Menschen fordern können, ohne ihm dafür auch angemessene Rahmenbedingungen und Unterstützung zu geben. In der Praxis können Sie das mit folgenden Maßnahmen machen, die Professorin Lakshmi Ramarajan und ihre Kollegin Erin Reid identifiziert haben:

Entwickeln Sie Ihre eigene, vielseitige Identität

Ein Problem damit, wenn unsere gesamte Identität von unserer Arbeit abhängt, ist dass berufliche Herausforderungen und Rückschläge uns viel stärker negativ beeinflussen. 

Ein weiteres Problem ist, dass Menschen, die sich nur mit ihrer Arbeit beschäftigen, in Wirklichkeit oft langweilig und eindimensional sind und persönlich nicht viel zu bieten haben. 

Das ist ein Problem, insbesondere wenn man z.B. im High End-Bereich erfolgreich verkaufen möchte. Denn die dortigen Entscheider wollen nicht nur ausgezeichnete Leistungen, das ist für Sie bei den Preisen, die sie bereit sind zu zahlen, eine Selbstverständlichkeit, sondern auch mit interessanten Menschen zusammenarbeiten, die sie insgesamt unterhalten und bereichern. 

Um also mehr Widerstandsfähigkeit und eine höhere Attraktivität für andere Menschen zu erlangen, sollten Sie selber bei sich beginnen und Ihre Identität außerhalb ihrer Arbeit pflegen: ihren Gemeinschaftsbeitrag, ihre sportliche Identität, ihre Familienidentität, sowie außerberuflichen Interessen und Hobbys.

Sie werden dadurch nicht nur besser leben, sondern gleichzeitig auch geschäftlich erfolgreicher und auch zu einem besseren Vorbild und damit zu einer besseren Führungskraft für ihre Mitarbeiter. Hört sich nach einem guten Deal an. 

Minimieren Sie zeitbezogene Belohnungen

Wir leben gar nicht in einer Leistungsgesellschaft, sondern wir leben in einer Ergebnisgesellschaft. Was wirklich zählt ist, nicht wie viel man rein baggert, sondern was dabei rauskommt. 

Trotzdem gibt es noch immer viele Geschäftsmodelle, die auf subtile oder weniger subtile Art darauf beruhen, den Arbeitseinsatz, statt die Ergebnisse, zu maximieren.

Wenn zum Beispiel, ein Berater dafür belohnt wird, dass er eine hohe Auslastung hat oder möglichst viele Stunden an den Klienten verkauft, dann fördert man eine geistlose Inputmaximierungsmentalität, die nicht nur den Mitarbeitern schadet, weil sie unsinnige Incentives setzt, sondern auch höchst unethisch gegenüber den Klienten ist.

Den welcher vernünftige Kaufmann möchte den längeren Weg gehen, wenn er das gleiche Ziel schneller erreichen kann? Wenn aber der Berater am längeren Weg besser verdient, dann brauchen Sie nicht lange zu rätseln, welchen Weg er Ihnen empfehlen wird. 

Schützen Sie das Privatleben Ihrer Mitarbeiter 

Die Praxis vieler Unternehmen, die ihren Mitarbeitern theoretisch, unbegrenzte Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten geben, hat sich in vielen Fällen als im Endeffekt nicht so glücklich erwiesen.

Netflix, zum Beispiel, hat Mitarbeitern unbegrenzte Urlaubszeiten angeboten. Das hat in der Praxis dazu geführt, dass viele Mitarbeiter mehr als zuvor gearbeitet haben.

Theoretisch bestand zwar die ausgesprochene Norm, dass man unbegrenzten Urlaub machen darf, in der Praxis galt aber die unausgesprochene Norm, dass man rund um die Uhr verfügbar sein sollte. 

Unternehmen sollten daher, im Gegenteil, überlegen, klare Regeln zu Mindesturlauben, regelmäßigen Arbeitspausen und vernünftigen Gesamtarbeitszeiten pro Woche für alle Mitarbeiter aufzustellen, um diese dabei zu unterstützen breitere, persönliche Identitäten zu entwickeln.

Das Wichtigste in Kürze

Pflegen und entwickeln Sie Ihre Identität außerhalb ihrer Arbeit. Sie werden dadurch nicht nur besser leben, sondern gleichzeitig auch geschäftlich erfolgreicher und auch zu einem besseren Vorbild und damit zu einer besseren Führungskraft für ihre Mitarbeiter.

Professorin Lakshmi Ramarajan und ihre Kollegin Erin Reid haben sich damit beschäftigt, welche Verhaltensstrategien es für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Hochleistungs-Arbeitsumgebungen gibt. 
Hochleistungs-Arbeitsumgebungen sind dadurch charakterisiert, dass von den Mitarbeitern erwartet wird, dass Sie jederzeit verfügbar und 100 Prozent engagiert sind. 

Dabei kommen typischerweise andere Lebensbereiche als die Arbeit, wie z.B. Beziehungen, Elternschaft, persönliche Bedürfnisse und Gesundheit, zu kurz.

Menschen die in Hochleistungs-Arbeitsumgebungen arbeiten, wenden typischerweise eine der drei folgenden Strategien an, um damit umzugehen.

Das System akzeptieren

Menschen, die das System akzeptieren, passen sich den Anforderungen des Systems an und bringen 100 % Einsatz, weil es erwartet und belohnt wird.

Dieses Verhalten birgt zwei große Risiken. Erstens, dass man sich langsam in den Burn-out hineinarbeitet. Zweitens, dass man sich schwieriger von beruflichen oder anderen Rückschlägen, die die berufliche Leistung beeinträchtigen, erholen kann, weil die gesamte Lebensidentität alleine von der Arbeit abhängig ist.

Oft haben auch Menschen, die das System akzeptieren, Probleme damit erfolgreich Mitarbeiter zu entwickeln, weil sie mit anderen Menschen nicht umgehen können, die nicht 100 Prozent Leistung erbringen.
Die Empfehlung für diese so genannten „Akzeptierer“ ist, aktiv Zeit für andere Lebensaspekte einzuplanen und ein Verständnis für andere Mitarbeiter und Kollegen zu entwickeln, für die die Arbeit nicht die einzige Priorität ist.

Das System austricksen

„Austrickser“ finden Wege um ihre Karriere mit anderen Aspekten ihres Lebens erfolgreich zu verbinden, in dem sie das System austricksen.
Dazu werden verschiedenste Taktiken angewandt. Eine Taktik besteht darin, die Information über seinen Aufenthalt – beziehungsweise Arbeitsort anderen, zum Beispiel Kollegen und Klienten, nicht offen zu legen, und dadurch Optimierungsmöglichkeiten, z.B. für Familie und Sport zu eröffnen. 

Eine weitere Taktik ist zum Beispiel, als Berater lokale Klienten aufzubauen, die es ermöglichen, die Reisezeiten deutlich zu reduzieren oder verstärkt mit Klienten zu arbeiten, bei denen Video- und Telefonkonferenzen möglich sind.

Ein wichtiger Aspekt der Austrickser-Strategie besteht typischerweise darin, diese Strategien vor anderen geheim zu halten, um Kritik, Neid oder Missgunst zu vermeiden. Man bringt einfach seine Ergebnisse und redet über die anderen Aspekte nicht.

Der Nachteil dieser Strategie ist, dass es möglicherweise schwieriger wird, starke Beziehungen zu anderen Kollegen und Vorgesetzten in der Arbeit herzustellen, weil man einen Teil seines Lebens und die dazugehörigen Taktiken geheim halten muss.

Außerdem hält man nach außen die Illusion der 100-prozentigen Verfügbarkeit aufrecht und gibt damit ein verfälschtes Bild ab, dass dazu bei trägt, dass andere, die die Trickserei nicht durchschauen, zur Akzeptanz des Systems verleitet werden und beschleunigt in den Burn-out gehen.

Die Empfehlung für Austrickser ist, mit ausgewählten Kollegen Beziehungen aufzubauen und sich mit diesen Kollegen über Strategien, um im System zu überleben, auszutauschen und dadurch auch zu vermeiden, dass diese Kollegen zur kritiklosen Akzeptanz verleitet werden.

Das System herausfordern

Die dritte Strategie besteht darin, das System offem herauszufordern und konkrete Verbesserungen und Anpassungen einzufordern, die ein besseres persönliches Management von Arbeit und anderen wichtigen Lebensaspekten ermöglicht.

Forschungsergebnisse in Hochleistungs-Arbeitsumgebungen zeigen, das „Herausforderer“ In vielen Fällen mit negativen Konsequenzen für ihre Karriere zu rechnen haben.

Paradoxerweise, kann eine Herausforderer-Strategie auch dazu führen, dass der „Herausforderer“, aufgrund seiner/ihrer vermeintlichen geringeren Leistungsorientierung, die aus der offenen Herausforderung der Organisation abgeleitet wird, an Glaubwürdigkeit verliert und dadurch weniger Einfluss auf die Veränderung der Organisation nehmen kann!

Das Wichtigste in Kürze
Wenn Sie in Hochleistungs-Arbeitsumgebungen erfolgreich sein und trotzdem ein Leben haben wollen, dann empfiehlt sich eine Austrickser-Strategie. Bringen Sie Ihre Ergebnisse, minimieren sie den Zeitaufwand dafür und leben Sie Ihr Leben außerhalb der Arbeit erfolgreich, ohne darüber zu reden. Paradoxerweise haben Sie dadurch auch die höchsten Chancen, das System von Innen zu verändern.

Als Rainmaker bezeichnet man eine Person, die eine außergewöhnliche Fähigkeit hat, neues Geschäft und neue Kunden zu bringen. 

Rainmaker sind Schlüsselpersonen in Organisationen, die typischerweise hohe Anerkennung und Respekt in der Organisation und darüber hinaus genießen.
Die Erfolge von Rainmakern sind oft so außergewöhnlich, dass manche sie primär auf unorthodoxe Methoden oder fast Magie zurückführen. 

Die Frage, ob jemand ein Rainmaker ist, lässt sich eigentlich leicht beantworten. Bringt diese Person neue Kunden und neue Aufträge? Dabei muss man aber beachten, dass man den echten Rainmaker vom Blender unterscheidet.

Ein Blender wirbelt viel Staub auf und zeichnet ein ganz tolles Bild der Zukunft, aber leider gibt es immer 1000 Gründe warum diese Zukunft dann nicht eintritt, die natürlich alle nichts mit dem Blender zu tun haben. Was übrig bleibt, sind leere Versprechungen und meist ein überzogenes Spesenkonto.

Im Gegensatz dazu, bringt der echte Rainmaker echten Umsatz, also „Cäsh in der Täsch“ und nicht heiße Luft. Den echten Rainmaker erkennt man nicht an den locker-lässigen Sprüchen, sondern an den Millionen, die auf dem Konto eintrudeln. 
Schwieriger als einen Rainmaker zu erkennen, ist es einer zu werden. Wenn ich an die Rainmaker denke, mit denen ich zusammen gearbeitet habe und von denen ich das Privileg hatte zu lernen, dann sind mir folgende Eigenschaften bzw. 

Kompetenzen bei diesen Menschen aufgefallen:

1. Hohe emotionale Intelligenz und Fähigkeit, schnell mit starken Persönlichkeiten, gute Arbeitsbeziehungen aufzubauen

2. Niedrige Ego-Bedürfnisse, zumindest in Beziehung zum Kunden, denn das eigene Ego darf der Kundenbeziehung nicht im Wege stehen

3. Fähigkeit, Fragen zu stellen und zuzuhören

4. Ausreichend Intelligenz und Erfahrung, um schnell wichtige geschäftliche, rechtliche und technische Zusammenhänge zu erfassen

5. Konsequente Kundenorientierung. Wert- bzw. Nutzenschaffung für den Kunden steht unbestritten im Vordergrund

6. Chancenorientierung und Fähigkeit kontrollierte Risiken einzugehen

7. Sehr stabiles Selbstwertgefühl und Fähigkeit mit zahlreichen Rückschlägen konstruktiv umzugehen

8. Schnelle Auffassungsgabe und Analysefähigkeit, um geschäftliche Ziele und Vorteile aus Kundensicht zu verstehen und zu formulieren

9. Kreativität und die Fähigkeit, Probleme kreativ und Out-of-the-Box zu lösen

10. Insgesamt hohe physische und psychische Belastbarkeit

11. Unbürokratisch, sehr schnell und pragmatisch

12. Zuverlässigkeit und Handschlagsqualität. Dem Kunden gemachte Versprechen werden immer eingehalten

13. Hoher Ehrgeiz, Entschlossenheit, Fokus und unerbittliche Zielorientierung („Killer-Instinkt“)

Geben Sie sich fünf Punkte bei jeder der 13 Eigenschaften, die bei Ihnen sehr stark ausgeprägt ist, drei Punkte bei jeder Eigenschaft, in der Sie recht gut sind, aber Verbesserungspotenzial haben und null Punkte für jede Eigenschaft, bei der Sie derzeit noch unzufrieden sind.

Wenn sie insgesamt zwischen 50 und 65 Punkte haben, können Sie sich getrost als Rainmaker bezeichnen, wenn Sie davor den ersten Test bestanden haben, nämlich echten Umsatz zu bringen.

Das Wichtigste in Kürze
Den echten Rainmaker erkennt man nicht an den locker-lässigen Sprüchen, sondern an den Millionen, die auf dem Konto eintrudeln. 

Aussagen vom Typ „Wird schon werden, vielleicht schaffst du’s ja beim nächsten Mal.“ sind eher nicht zu empfehlen.

Das Summen der Melodie des Songs „Only the strong survive“, jedes Mal wenn Sie beim Kollegen vorbei gehen, der leider nicht befördert wurde, wird sicher auch nicht zu einer kordialen Zusammenarbeit beitragen.

Auch Zitate aus diversen Horrorfilmen, wie z.B. „Welcome to my world.“, sind normalerweise nicht wirklich hilfreich.

Auch irgendwelche gut gemeinten, aber unmöglich sinnvoll zu erbringenden Erklärungen und schon gar keine Entschuldigungen sollten über ihre Lippen kommen.

Konstruktiv und professionell wird wohl eher eine Aussage wie folgt sein, „Georg, ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit. Gehen wir in den nächsten Tagen gemeinsam Mittagessen. Wie wäre Donnerstag für dich?“

Dass Sie jetzt vielleicht der oder die Vorgesetzte Ihres ehemaligen Kollegen sind und ihm den Rang bei der Beförderung erfolgreich strittig gemacht haben, bedeutet nicht, dass die Regeln der Höflichkeit und Umgänglichkeit zwischen Ihnen beiden jetzt aufgehoben sind.

Das Wichtigste in Kürze
Verhalten Sie sich konstruktiv und professionell und sagen Sie „Georg, ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit. Gehen wir den nächsten Tagen gemeinsam Mittagessen. Wie wäre Donnerstag für dich?“

Nachdem Organisationen typischerweise in pyramidenform organisiert sind, liegt es in der Natur der Sache, dass für die allermeisten von uns ein Zeitpunkt kommen wird, bei dem sie bei einer Beförderung den Kürzeren ziehen. Und bei CEO’s ist es sowieso wie beim Highlander, denn „es kann nur einen bzw. eine geben“.

Folgende Reaktionen sind, aus meiner Erfahrung und Beobachtung, in so einer Situation weniger hilfreich:

Innere Emigration 
Zu resignieren und in die innere Emigration zu gehen, Modell „beleidigte Leberwurst“ und „dann spiele ich eben nicht mehr mit.“. Damit verlängern Sie ihre Leiden nur unnötig. Falls Sie wirklich von diesem Rückschlag so frustriert sind, dass Sie das Vertrauen in die Organisation verloren haben, sollten Sie sich so schnell wie möglich eine neue Arbeitsumgebung suchen.

Rebellion 
Frei nach dem Motto „Dem Hund zeig ich’s!“, boykottieren Sie den neuen Vorgesetzten aktiv, liefern keine oder falsche Informationen, sammeln belastendes Material für einen Putsch oder lassen ihn oder sie bei jeder Gelegenheit „kalt auflaufen“. Damit betreiben Sie, außer Sie haben mächtige Freunde in der Konzernzentrale, nur Ihre Selbstzerstörung und verschwenden kostbare Lebenszeit, die Sie woanders besser einsetzen könnten.

Es mag sein, dass Sie in ungerechter Weise übergangen wurden und in Wirklichkeit ein verkanntes Genie sind, aber wenn Ihre Chancen mit Verhalten eins und zwei oben, verschwindend gering sind, den neuen Vorgesetzten loszuwerden, dann sollten Sie den ehrenhaften Weg wählen und positiv und konstruktiv auf die Situation zu gehen.

Kooperation 
Sagen Sie: „Frau Müller, Gratulation zu Ihrer Beförderung. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit und werde mich mit ganzer Kraft für den gemeinsamen Erfolg einsetzen.“

Das Wichtigste in Kürze
Wenn Sie bei einer Beförderung übergangen wurden, dann sind innere Emigration oder Rebellion typischerweise keine sehr hilfreichen Strategien. Entweder, Sie gehen positiv und konstruktiv auf die neue Situation und den neuen Vorgesetzten zu oder Sie suchen sich eine neue Arbeitsumgebung.

Die Grundregel ist, dass, wenn man selber ein geschäftliches Telefonat begonnen hat, auch die Verantwortung dafür hat, es geordnet zum Abschluss zu bringen.

Hier ein paar Beispiele für Ansätze zur Beendigung eines Gesprächs, die weniger hilfreich sind:

„Dauert das noch länger, Herr Müller?“
„Kommen Sie endlich zum Punkt!“
„Ich muss jetzt etwas Wichtigeres erledigen.“

Wenn eine spezifische Dauer für das Gespräch vorgesehen ist, dann sollten Sie die letzten fünf bis zehn Minuten des Gesprächs dafür vorsehen, über die nächsten Schritte zu sprechen.

Gerade in Vertriebsgesprächen, für die es typischerweise erforderlich ist, sich stark auf den Gesprächspartner und die zielführende Beeinflussung des Gesprächsverlaufs zu konzentrieren, kann es leicht passieren, dass man dabei die Zeit übersieht.

Finden Sie daher einen, für Sie passenden Weg, um auf die Zeit zu achten. Falls es nicht anders geht, stellen Sie sich einen lautlosen Wecker, der sie visuell während des Telefonierens erinnert und sagen Sie dann “Ich schlage vor, dass wir jetzt kurz über die nächsten Schritte sprechen.“

Vorschlag

Einer dieser nächsten Schritte kann natürlich ein Termin für ein weiteres Telefonat sein.

Falls im Vorhinein, keine spezifische Dauer für das Telefonat festgelegt wurde, sagen Sie, fünf bis zehn Minuten bevor Sie das Gespräch beenden möchten: „Ich würde unser Gespräch sehr gerne jetzt noch weiterführen, habe aber in 15 Minuten einen Termin. Ich schlage vor, dass wir jetzt kurz über die nächsten Schritte sprechen.“

Es ist nicht notwendig, sich für die Beendigung eines Gesprächs zu entschuldigen. Allerdings ist es auch nicht notwendig, dazu unhöflich zu sein. Wir sind alle einmal in der Situation, dass wir auf der anderen Seite des Telefons sitzen.

Das Wichtigste in Kürze:
Sagen Sie, fünf bis zehn Minuten bevor Sie das Gespräch beenden möchten: „Ich würde unser Gespräch sehr gerne jetzt noch weiterführen, habe aber in 15 Minuten einen Termin. Ich schlage vor, dass wir jetzt kurz über die nächsten Schritte sprechen.“

Prof. Das Narayandas hat vier Kundenarten identifiziert, die Unternehmen erkennen können, wenn sie die Loyalität ihrer Kunden analysieren und die Vorteile dieser Loyalität für das Unternehmen, mit den entsprechenden Kosten für die Betreuung dieses Kunden, vergleichen.

Für jede dieser vier Kundengruppen gibt es klare strategische Empfehlungen.

1. Commodity Buyer
Diese Kundenart sieht Ihre Produkte als Massenprodukte, wechselt leicht zu anderen Lieferanten mit niedrigeren Preisen und ist an keinen Zusatzdienstleistungen interessiert. Commodity Buyer haben eine niedrige Loyalität und, allerdings nur wenn sie es richtig machen, niedrige Betreuungskosten.

Empfehlung: Verschwenden Sie keine Zeit damit, diese Kunden von ihren Zusatzdienstleistungen zu überzeugen, sondern konzentrieren sich darauf, Ihre Betreuungskosten zu minimieren und langfristige Liefervereinbarungen zu treffen. Einige wenige dieser Kunden wird es vielleicht gelingen, in andere Kundengruppen zu verschieben.

2. Underperformer
Diese Gruppe enthält Kunden, die kostenlose Zusatzleistungen erwarten, um dem Unternehmen treu zu bleiben und Kunden, die zwar für das Unternehmen nicht direkt profitabel sind, aber aus Reputationsgründen gehalten werden. Underperformer haben eine niedrige Loyalität, aber hohe Betreuungskosten und sieht daher meist unprofitabel.

Empfehlung: Underperformer sollten Sie in eine der drei anderen Kundengruppen migrieren, falls dies nicht gelingt, sollten Sie sich von ihnen trennen.

3. Partner
Diese Kundengruppe ist in der Bedienung aufwändig und teuer, aber die Gewinne, die dabei erwirtschaftet werden können, kompensieren das Unternehmen angemessen dafür.

Diese Kunden möchten hochwertige, maßgeschneiderte Produkte, Dienstleistungen und Lösungen, sind aber bereit dafür angemessen zu bezahlen und eine langfristige Zusammenarbeit einzugehen. 
Partner haben eine hohe Loyalität und hohe Betreuungskosten, woraus insgesamt ein gutes Geschäft für den Anbieter entsteht.

Empfehlung: Das Management von Partnern erfordert hohe Aufmerksamkeit. Einerseits wird die eigene Technologie laufend reifer und von Kommoditisierung bedroht. Andererseits reift auch der Partner und es können z.B. Einkaufsmanager eine stärkere Rolle spielen, die den Wertbeitrag Ihrer Produkte und Dienstleistungen nicht verstehen (wollen).

4. Most Valuable Customers
Die wertvollsten Kunden, sind die Kunden die zwar so loyal wie Partner, aber weniger aufwändig zu bedienen sind. Das kann z.B. daran liegen, dass die Lieferanten in der Bedienung dieser Kunden sehr effizient geworden sind oder, dass der Kunde bestimmte Aufgaben des Lieferanten übernimmt, die normalerweise der Lieferant selber erbringt.

Empfehlung: MVC‘s sind mit Nachdruck zu verteidigen. Wenn neue Technologien oder Wettbewerber auftauchen, sollte man versuchen, die MVC‘s zu Partnern zu machen, indem man ihnen zusätzliche Vorteile und Dienstleistungen anbietet.

Das Wichtigste in Kürze

Bedienen Sie Commodity Buyer effizient oder migrieren Sie diese in andere Kundengruppen. Migrieren Sie Underperformer so schnell wie möglich in anderen Kundengruppen oder trennen sich von ihnen. Managen Sie Partner mit hoher Aufmerksamkeit. Verteidigen Sie MVC‘s konsequent.

Der profunde Asienexperte Karl Pilny ist dieser Fragestellung in seinem neuen Buch „Asia 2030. Was der globalen Wirtschaft blüht“ nachgegangen. Hier ein paar seiner Schlüsselaussagen, die auf seine über 20-jährige Erfahrung in der Arbeit mit und in Asien beruhen:

1. 2030 werden zwei Drittel der Weltbevölkerung in Asien leben. Der asiatische Kontinent setzt sich als Technologiechampion weltweit an die Spitze - beschleunigt von der „Neuen Seidenstraße“, einem der ehrgeizigsten Infrastrukturprogramme in der Geschichte der Menschheit.
2. Im 21. Jahrhundert wird Asien, insbesondere China, eine weltweit führende Position einnehmen.
3. Europa hat, wenn es seine Karten richtig spielt, ausgezeichnete Chancen, gemeinsam mit Asien, den mit Abstand weltweit größten Handelsraum zu bilden.
4. Dieser Handelsraum, der Europa, einschließlich Russland, mit Zentralasien und anderen asiatischen Ländern verbindet, und den Pilny „Eurasia“ nennt, bietet die Möglichkeit größere europäische Unabhängigkeit von den USA zu erlangen.
5. Der Schlüssel für den Erfolg ist, die Kooperation und Konnektivität zwischen Europa und Asien in den nächsten Jahren massiv zu fördern.

Für europäische Unternehmen bedeutet diese Entwicklung unmittelbar und konkret aus meiner Sicht folgendes:

1. Falls es Europa wirklich schafft, sich auf den Weg zu machen, um mit Asien, auf Augenhöhe, Schritt für Schritt vertiefend zu kooperieren, dann sollte Ihr Unternehmen möglichst früh dabei sein, um zu sehen, wie es mit seinen Produkten und Dienstleistungen dazu beitragen und davon profitieren kann.
2. Unternehmen, die groß genug sind, um Wettbewerb und Rahmenbedingungen mit zu gestalten, sollten sich ab sofort intensiv einbringen, um Politik und Gesellschaft zu beeinflussen, auf Asien (im weiteren Sinne) mit mutigen, pragmatischen Schritten, vorurteilsfrei zu zu gehen.
3. Innovation in allen vier Dimensionen (Produkte & Dienstleistungen, Prozesse, Geschäftsmodelle, Managementmethoden) muss Priorität haben, damit die europäischen Unternehmen etwas Konkretes haben, mit dem sie an den Verhandlungstisch mit Asien kommen können.
4. Dazu muss sichergestellt sein, dass unser Ausbildungssystem, bzw. unser Einwanderungssystem, uns vorurteilsfrei ermöglichen, die besten Köpfe und Hände zu „produzieren“ oder ins Land zu holen. Wo immer möglich, müssen die Unternehmen dort aktiv werden, wo der Staat dabei scheitert.

Das Wichtigste in Kürze

Falls es Europa wirklich schafft, sich auf den Weg zu machen, um mit Asien, auf Augenhöhe, Schritt für Schritt vertiefend zu kooperieren, dann sollte Ihr Unternehmen möglichst früh dabei sein, um zu sehen, wie es mit seinen Produkten und Dienstleistungen dazu beitragen und davon profitieren kann.

Studien von Professor Das Narayandas von der Harvard Business School zeigen, dass für die meisten Business-to-Business-Unternehmen eine klare Hierarchie von Kundenverhalten identifiziert werden kann, die Schritt für Schritt steigende Loyalität des Kunden aufzeigt.

Loyalitätsstufe 1 – Kauf weiterer Produkte & Dienstleistungen
Die erste Stufe ist, dass der Kunde daran interessiert ist, die Beziehung mit dem Lieferanten auszubauen, In dem er weitere Produkte und Dienstleistungen kauft.

Loyalitätsstufe 2 - Weiterempfehlungen
Die zweite Steigerungsstufe ist, dass der Kunde bereit ist, den Lieferanten durch Mundpropaganda weiter zu empfehlen.

Loyalitätsstufe 3 – Treue, trotz starkem Wettbewerb
In der dritten Stufe, ist der Kunde bereit, trotz besserer Konkurrenzangebote, beim bestehenden Lieferanten zu bleiben, weil der Kunde davon ausgeht, dass der bestehende Lieferant ähnlich gute Produkte in Zukunft entwickeln wird.

Loyalitätsstufe 4 – Höhere Preise
In der vierten Steigerungsstufe der Loyalität, ist der Kunde bereit, höhere Preise, als für vergleichbare Konkurrenzprodukte, zu bezahlen.

Loyalitätsstufe 5 - Kooperation
In der fünften Stufe kooperiert der Kunde mit dem Lieferanten, weil er davon ausgeht, dass sein Feedback zukünftige Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen unterstützen wird.

Loyalitätsstufe 6 - Investition
In der sechsten Stufe ist der Kunde bereit in den Lieferanten zu investieren.

Das Wichtigste in Kürze

Ist diese Kundenloyalitäts-Hierarchie einmal für den spezifischen Einzelfall herausgearbeitet, kann sie dazu verwendet werden um, aufgrund von historischen Daten und Einschätzungen der Vertriebsleute, abzuschätzen, welche bestehenden Klienten das höchste Potenzial haben, in dieser Hierarchie aufzusteigen und damit immer loyaler zu werden und welche Kosten und welcher Nutzen für das Unternehmen typischerweise damit verbunden sind. Damit werden wir uns in einer der nächsten Blogeintrag beschäftigen.

Benutzen Sie die folgende Checkliste, um zu erkennen, ob Sie in einem Unternehmen sind, dessen Kultur gerade zerfällt.

Starkult um die Chefs 
Es ist keine Kritik an den Topleuten erlaubt, nur Ja-Sager können überleben. Niemand hat mehr den Mut, einfache Fragen zu stellen und auch nicht den Mut, ehrliche Antworten zu hören.

Semantische Schlachten 
Statt sich gemeinsam auf den Weg zu machen, die erfolgversprechendste Erklärung der Realität und die besten darauf aufbauenden Handlungen zu setzen, verstrickt man sich in Sprach– und Formulierungsschlachten. Die Form ist wichtiger, als der Inhalt.

Radikale Randgruppen
Radikale, interne Randgruppen versuchen das Wertesystem des Unternehmens offensiv oder subversiv in ihre Richtung zu beeinflussen und untergraben damit seinen Zusammenhalt.

Moralischer Verfall 
Die Regeln was erlaubt ist und was nicht, verschwimmen immer mehr. Schlau klingende, vielschichtige und subtile Argumentationen („Rationalisierungen“) ersetzen klare Regeln, Pragmatismus und gesunden Menschenverstand. Letztendlich ist das Ergebnis oft, dass bisher klare Spielregeln und Gesetze übertreten werden.

Druck und Hektik
Es herrscht immer hoher Druck und Hektik. Weltreichende Entscheidungen werden sehr schnell und ausschließlich aus dem Bauch getroffen und dann unversehens wieder umgeworfen. Alles ist immer ganz dringend, aber niemand beschäftigt sich mit den wirklich wichtigen Dingen. Zum Beispiel „tolles“ Kommunikationstraining, statt wichtigem Strategieworkshop.

Überraschung
Es passieren böse Überraschungen, wie zum Beispiel der Verlust eines wichtigen Kunden oder eine gefährliche Maßnahme eines wichtigen Wettbewerbers.

Frustrierte Leistungsträger 
Schlüsselmitarbeiter, die bisher entscheidende Beiträge für den Erfolg der Organisation geleistet haben, sind frustriert und haben innerlich oder äußerlich gekündigt.

Barbaren vor den Toren 
Unzufriedene Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, aggressive Wettbewerber und Behörden drangsalieren und stressen das Unternehmen und seine Mitarbeiter laufend.

Stab statt Linie 
Stabsstellen sind allmächtig und setzen sich rücksichtslos über die Interessen der Geschäftsfelder hinweg, deren Erfolg sie eigentlich dienen sollten.

Eliten übernehmen ihre Verantwortung nicht 
Statt ihren Beitrag für die Gemeinschaft durch verantwortungsvolle Führung und Entscheidungen zu leisten, sind die Eliten im Unternehmen selbst-fokussiert und optimieren nur ihre persönlichen Vorteile, oft durch allzu spendable Entlohnungsmodelle, sonstige „Benefits“ und Aktienoptionsprogramme.

Das Wichtigste in Kürze

Geben Sie für jedes Phänomen, dass Sie in Ihrem Unternehmen beobachten können, einen Punkt:

• Bei 1-3 Punkten, sind Sie in einem „normalen“, durchschnittlich dysfunktionalen Unternehmen.
• Bei 4-7 Punkten ist erhöhte Aufmerksamkeit geboten, behalten Sie die Situation im Auge. Bereiten Sie schon mal Ihren Lebenslauf vor und frischen Sie Ihr Netzwerk zu Headhuntern und anderen Jobquellen auf.
• Bei 8-10 Punkten sollten Sie sich schleunigst in Bewegung setzen, Ihren Lebenslauf verschicken und sich aktiv bei anderen Unternehmen bewerben, um das sinkende Schiff zu verlassen.

Ich habe beim Forum Alpbach vor 3 Wochen ein Panel zu Thema „Diverse Entscheidungskultur“ mit dt. Bundestagsabgeordnetem Thomas Sattelberger, WU-Assistant Professorin Heike Mensi-Klarbach, Erste Bank CEO Stefan Dörfler und ING-Bank Digital Chefin Dorothy Hill moderiert.

Alle waren sich einig, dass höhere Diversität in Entscheidungsgremien, wenn richtig gehandhabt, zu besseren Entscheidungen und höherer Business Performance, führt. Das ist auch wissenschaftlich abgesichert.

Aus der Diskussion der Panelisten haben sich folgende praktische Schlüsselmaßnahmen ergeben, die Manager und Managerinnen setzen können, um höhere Diversität in ihre Entscheidungskultur zu bringen:

• Stellen Sie sicher, dass Ihre Entscheidungsgremien für Einstellungsentscheidungen divers, also mit Menschen mit verschiedenen Meinungen und Sichtweisen, besetzt sind und eine offene Diskussion über die Qualität der Bewerber stattfindet.
• Überprüfen Sie Ihre Mitarbeiterbeurteilungs-, Kompensations-, und Beförderungsprozesse. Reproduzieren Sie immer nur Menschen mit demselben, engen Profil, oder gibt es Raum für Abweichung, wenn die Leistungsergebnisse stimmen? Werden nur traditionelle Erfolgskompetenzen, wie z.B. Durchsetzungsfähigkeit, strategisches Denken und Gewissenhaftigkeit belohnt oder auch moderne Erfolgskompetenzen, wie z.B. Empathie, Emotionale Intelligenz und Motivationsfähigkeit?
• Ergänzen Sie Ihre Teams bewusst um „Andersdenker“, also Menschen, die erwartungsgemäß, mit anderen Sichtweisen auf die Herausforderungen und Chancen schauen werden. Wenn also Ihr Team hauptsächlich aus zahlenorientierten, analytischen Menschen besteht, dann wäre es schlau, nicht weitere zahlenorientierte, analytische Menschen in das Team zu bringen, sondern z.B. künstlerisch-gestalterisch orientierte Menschen. Natürlich erhöhen Sie dadurch das Konfliktpotenzial und auch den Diskussionsbedarf, aber bei komplexen Problemen mit diffusen Lösungen erhöht dies nachgewiesenermaßen die Qualität der Entscheidungen, vorausgesetzt der Entscheidungsprozess verläuft meritokratisch. Und damit sind wir auch schon beim wichtigsten Punkt:
• Stellen Sie sicher, dass ihre Entscheidungsprozesse meritokratisch verlaufen, also die besten Ideen gewinnen und nicht einfach die HIPPO (Highest Paid Persons Opinion).

Das Wichtigste in Kürze

Ergänzen Sie Ihre Teams bewusst um „Andersdenker“, also Menschen, die erwartungsgemäß, mit anderen Sichtweisen auf die Herausforderungen und Chancen schauen werden. Stellen Sie sicher, dass ihre Entscheidungsprozesse meritokratisch verlaufen, also die besten Ideen gewinnen und nicht einfach die HIPPO (Highest Paid Persons Opinion).

Die Experten in Ihrer Organisation verfügen über Schlüsselwissen für Ihren Erfolg, aber leider sind genau diese Experten auch oft extrem schlecht darin, dieses Wissen an Neulinge weiterzugeben.

Der Expertenfluch

Dieses Phänomen wird der „Expertenfluch“ genannt und wurde von Ting Zhang von der Harvard Business School erforscht.

Frau  Zhang hat herausgefunden, dass Experten so tief in ihrer Expertise „drinnen“ sind, dass sie vergessen haben, wie es sich anfühlt, ein Neuling zu sein.

Die Experten können sich nämlich nicht mehr daran erinnern, wie wenig sie wussten, als sie begonnen haben, sich mit dem neuen Wissensgebiet zu beschäftigen und wie unangenehm sich ihre damalige Inkompetenz anfühlte.

Diese Erinnerungslücke führt zu mangelndem Mitgefühl mit den Neulingen und oft entsprechender Ungeduld und Widerwilligkeit des Experten bei der Weitergabe des Wissens.

Zwei Ansätze können helfen, den Expertenfluch zu verringern.

Das Lernprotokoll

Erstens, können Experten sich ein neues, berufliches Kompetenzfeld erschließen und dabei schriftlich dokumentieren, welche überraschende Erfahrungen, unvorhergesehenen Herausforderungen und hilfreiche Interaktionen mit anderen, sie dabei hatten.

Dieses Protokoll ihrer Lernerfahrung kann den Experten helfen zu verstehen, und sich auch emotional zu erschließen und zu erinnern, was für ein nicht-linearer und oft auch frustrierender Prozess, lernen ist und wie wichtig dabei oft, die verständnisvolle Hilfe anderer ist. Mit dieser Einsicht können sie zu wirksameren Lehrern werden.

Der „Upside-Down Guitar Effect“

Zweitens, können Experten den „Upside-Down Guitar Effect“ nutzen, um bessere Lehrer zu werden.

Hier geht es darum, eine manuelle Tätigkeit, in der man bereits ein gewisses Level von Expertise erlangt hat, mit der nicht-dominanten Hand auszuüben.

Also zum Beispiel, wenn die rechte Hand die dominante Hand ist, Gitarre, Tennis oder Golf mit der linken Hand als Haupthand zu spielen, oder besser, zu probieren.

Der Effekt, ich nenne ihn „konstruktive Demütigung“, wird sein, dass man plötzlich erlebt, wie es ist, wieder ein Anfänger zu sein und dadurch, vielleicht auch wieder, mehr Empathie für Anfänger in anderen Bereichen entwickelt.  

Das Wichtigste in Kürze

Helfen Sie Ihren Experten durch das Lernprotokoll und die konstruktive Demütigung des „Upside-Down Guitar Effects“ zu besseren Lehrern zu werden und den Expertenfluch zu überwinden.

Im vorletzten Blog haben Sie gelesen, wie Sie drängende Liquiditätsprobleme in den Griff bekommen. 

Falls Ihnen das gelungen ist, haben sie sich damit möglicherweise ein Zeitfenster erarbeitet, um ein Sanierungskonzept zu erstellen, dessen Umsetzung Ihr Unternehmen wieder auf die Siegerstraße bringt.

Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen sowohl sanierungsfähig, als auch sanierungswürdig ist.

Ein Unternehmen ist dann sanierungsfähig, wenn plausible Maßnahmen gesetzt werden können, die die Zahlungsschwierigkeiten beseitigen und in einem angemessenen Zeitraum zu erneuten Erträgen und Cash-flows führen. 

Weiters muss sichergestellt werden, dass die Banken bereit sind, die Sanierung, zum Beispiel durch ein Stillhalteabkommen, zu unterstützen.

Ein Unternehmen ist dann sanierungswürdig, wenn die Schlüsselpersonen im Unternehmen die Sanierung voll mittragen und auch über das notwendige Know-how und die Unterstützung der Mitarbeiter verfügen, um die Sanierung erfolgreich umzusetzen.

In den meisten Fällen wird es vorteilhaft sein, wenn das Sanierungskonzept von einem Externen, zum Beispiel einen Berater, in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung, erstellt wird.

Dadurch ist eine höhere Objektivität und Glaubwürdigkeit gesichert und es fällt typischerweise auch einem unabhängigen und unbelasteten Dritten leichter, produktiv mit Verhandlungspartnern, wie Banken, Gläubigern und Mitarbeitern umzugehen.

Fünf Punkte

Das Sanierungskonzept sollte zumindest folgende Punkte enthalten:

1. Ausgangslage, bisherige Entwicklung des Unternehmens und Sanierungsursachen 

2. Rahmenbedingungen (rechtlich, Eigentümerstruktur, Finanzen, operatives Geschäft, organisatorisch, etc.) 

3. Vision und angestrebte Wettbewerbsvorteile des sanierten Unternehmens 

4. Ziele der Sanierung und Messgrößen für Fortschritt und Zielerreichung bei der Sanierung 

5. Schlüsselmaßnahmen der Sanierung (Finanzen, operatives Geschäft), Meilensteine und Fortschrittskontrolle 

Das Wichtigste in Kürze:

Ein Unternehmen ist dann sanierungsfähig und -würdig, wenn plausible Maßnahmen gesetzt werden können, die die Zahlungsschwierigkeiten beseitigen und in einem angemessenen Zeitraum zu erneuten Erträgen und Cash-flows führen. Weiters muss sichergestellt werden, dass die Banken bereit sind, die Sanierung, zum Beispiel durch ein Stillhalteabkommen, zu unterstützen und Schlüsselpersonen im Unternehmen die Sanierung voll mittragen und auch über das notwendige Know-how und die Unterstützung der Mitarbeiter verfügen, um die Sanierung erfolgreich umzusetzen.

Die Vorteile hoher Kundenbindung sind enorm

Die Vorteile von hoher Kundenbindung und -loyalität im Business-to-Business-Markt (B2B) sind enorm.

Eines der wesentlichen Forschungsergebnisse von Professor Narayandas ist, dass die meisten B2B-Unternehmen so beschäftigt damit sind, herauszufinden, wie sie Wert für ihre Kunden schaffen können, dass sie nicht genug Aufmerksamkeit darauf legen, den Nutzen, den sie für ihre Kunden schaffen, klar zu kommunizieren.

Viele Verkäufer gehen davon aus, dass die Kunden den Wert und Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen von selber erkennen und verstehen.

Das ist ein schwerer Irrtum. Insbesondere in längeren Kundenbeziehungen, die oft die profitabelsten sind, rücken in vielen Fällen der Wert und die Beziehung unmerklich, Schritt für Schritt, in den Hintergrund, und werden zu Selbstverständlichkeiten, die man für nicht erwähnenswert hält.

Genau dann passieren entscheidende Fehler, die einem Wettbewerber ermöglichen, einen Fuß in die Tür zu bekommen und möglicherweise sogar den Kunden komplett zu übernehmen.

Es ist ähnlich wie in einer Ehe. Pflegt man die „Kundenbeziehung“ nicht, sondern nimmt sie für selbstverständlich, und wird der Wert der Beziehung für den anderen immer diffuser, dann kann es leicht passieren, dass Konkurrenz, zum Beispiel in der Form des/r sprichwörtlichen „feschen TennistrainerIn“ oder des/r „sensiblen NachbarIn mit Tagesfreizeit“, auftaucht.

Der Wert bzw. Nutzen der durch Ihre Produkte oder Dienstleistungen, für einen B2B-Kunden geschaffen wird, kann anhand von vier Kategorien unterschieden und analysiert werden.

1. Greifbare finanzielle Vorteile

Diese haben einen Wert, den der Verkäufer klar kommunizieren und der Käufer verifizieren kann. 
Ein Wagen hat mehr PS/KW, eine Maschine hat einen niedrigeren Stromverbrauch, ein Produktionsgerät einen höheren Output, alles immer im Vergleich zur Konkurrenz.

Das Problem mit greifbaren finanziellen Vorteilen ist, dass Wettbewerber diese auch anbieten können, und daraus unweigerlich ein Preiskampf entsteht.

2. Nicht-greifbare finanzielle Vorteile

Hier handelt es sich um finanzielle Vorteile, die der Verkäufer zwar vermitteln, aber der Käufer nicht leicht überprüfen kann, wie zum Beispiel erwartete Umsatz-, Produktivitätssteigerungen oder Kostensenkungen in der Zukunft.

Der einfachste Weg, um diese Versprechen glaubwürdig zu machen, besteht darin, dass der Anbieter einen Pay-for-Performance-Vertrag anbietet. 
Wenn das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung wirklich überlegen sind, dann sollte man bereit sein, einen Teil des Risikos mitzutragen, und natürlich auch eine entsprechende Belohnung für die tatsächlich erzielte Mehrleistung erhalten.

3. Greifbare nicht-finanzielle Vorteile

Hier handelt es sich um Vorteile, die für den Verkäufer schwierig zu quantifizieren sind, die aber sehr wohl für den Käufer erkennbar sind.

„No one was ever fired for hiring IBM“ ist ein Beispiel dafür. Anbieter arbeiten hart daran, eine starke Reputation im Markt aufzubauen, die es ihnen ermöglicht Premium-Preise zu erzielen.

4. Nicht-greifbare nicht-finanzielle Vorteile

Diese haben einen Wert, den weder der Verkäufer noch der Käufer quantifizieren, insbesondere in Geld ausdrücken, können.

Manche Anbieter gehen z.B. in einer Zusammenarbeitsbeziehung regelmäßig die „Extra-Meile“ und leisten deutlich mehr, als die reine Vertragsbeziehung beinhaltet.

Diese Vorteile haben sich als besonders geeignet erwiesen, um langfristige Kundenbeziehungen und Loyalität herzustellen.

Das Wichtigste in Kürze

Können Sie den konkreten, potentiellen Nutzen, den Ihre B2B-Produkte oder Dienstleistungen für Ihre Kunden anhand dieser vier Kategorien herstellen, genau definieren?

Treten Sie in einen Dialog mit den Entscheidern Ihres Kunden, der Ihnen ermöglicht heraus zu finden, welche dieser Nutzenmöglichkeiten tatsächlich für diesen spezifischen Kunden relevant ist und Wert schafft und daher auch im Zentrum ihres Vertriebsdialogs und Ihrer Produkt- und Dienstleistungserbringung für diesen Kunden stehen sollte?

Ich kenne keinen Unternehmer, der sich nicht, mindestens einmal, mit ernsten Liquiditätsproblemen herumgeschlagen hat. Das ist schon deshalb so, weil Wachstum Liquidität verschlingt, aber auch weil immer Unvorhergesehenes passieren kann und Verzögerungen eintreten können.

Der Realität ins Gesicht schauen

Wenn es bereits soweit gekommen ist, dass Ihr Unternehmen ernste Liquiditätsprobleme hat, dann macht es keinen Sinn, den Kopf in den Sand zu stecken. 
Packen Sie den Stier bei den Hörnern und gehen Sie die Situation aktiv an. Lethargie ist sicher das falsche Rezept. In vielen Fällen wird es durch entschlossenes Handeln gelingen, das Ruder herumzureißen.

Kassensturz

Verschaffen Sie sich sofort einen Überblick, über welche Quellen von Liquidität, also vereinfacht gesagt Bargeld, mit dem sie Rechnungen bezahlen und Schulden abbauen können, Sie verfügen.

Es gibt nur drei Quellen von Liquidität.

Erstens, Eigenkapital, also Geld das die Eigentümer bereit sind, in das Unternehmen zu stecken. Verfügen Sie über private Liquidität, oder können Sie solche von sich oder Investoren beschaffen, um die Kapitalbasis Ihres Unternehmens aufzupeppen?

Zweitens, Fremdkapital, also Geld, das ihnen jemand borgt. Gibt es noch irgend jemanden, von dem Sie oder Ihr Unternehmen sich Geld ausborgen können? Welche Sicherheiten können Sie dafür zur Verfügung stellen?

Drittens, Liquidität die von Ihrem Unternehmen in der Form von Cashflows produziert wird, entweder aus dem laufenden Geschäft, oder aus dem Verkauf von Vermögensgütern des Unternehmens.

Machen Sie eine Liste aller dieser möglichen Quellen von Liquidität samt realistischer Termine, wann diese Liquidität zur Verfügung stehen kann und stellen Sie dem eine Liste Ihrer Schulden und Zahlungsverpflichtungen gegenüber, samt der entsprechenden Zahlungsfristen.

Wie groß ist der Problem jetzt wirklich?

Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung

Handeln Sie entschlossen. Sie verfügen über zwei große Stoßrichtungen: Ihre Einnahmen zu steigern und ihre Ausgaben zu senken.

„Cash ist King“, daher sollten Sie z.B. folgende Maßnahmen zur sofortigen Verbesserung ihrer Liquidität überlegen: Preiserhöhungen, Stopp unprofitabler Produktlinien oder Kundenbeziehungen, Ausbau profitabler Produktlinien und Kundenbeziehungen, Factoring, Lagerabbau, Just-in-Time-Produktion, Sale-and-Leaseback, Forderungen mit Nachdruck eintreiben und Schulden abbauen oder mit längerer Laufzeit umschulden, Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen, Schließung von Betriebsabteilungen bzw. Standorten und/oder Outsourcing von Leistungen, Lohn- und Gehaltskürzungen, Personalabbau, Verhandlung von Mietkürzungen, Stopp aller nicht unbedingt notwendigen Ausgaben, Verhandlung von Stundungen oder sogar Forderungsverzichten durch Gläubiger.

Verstecken Sie sich vor ihren Gläubigern nicht, sondern treten Sie in den Dialog. In den allermeisten Fällen werden Ihre Gläubiger bereit sein, Ihnen zB. in Form eines Zahlungsaufschubs, entgegenzukommen, oder sogar zur Gänze auf Forderungen zu verzichten, weil sie ein Interesse daran haben, dass Sie weiter als Kunde oder Lieferant im Geschäft mit Ihnen bleiben.

Liquiditätsmanagement und Sanierungsplan

Sobald Sie ihre unmittelbaren Liquiditätsprobleme in den Griff bekommen haben, müssen Sie ein striktes Liquiditätsmanagement einführen und einem Sanierungsplan entwickeln und umsetzen, der die strategischen und operativen Ursachen der Liquiditätsprobleme analysiert und, vorausgesetzt, dass das Unternehmen sanierungsfähig und sanierungswürdig ist, nachhaltig Abhilfe schafft.

Das Wichtigste in Kürze

Schauen Sie der Realität ins Gesicht, machen Sie einen Kassensturz und setzen Sie Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung. Sobald Sie ihre unmittelbaren Liquiditätsprobleme in den Griff bekommen haben, führen Sie ein striktes Liquiditätsmanagement ein und entwickeln einem Sanierungsplan.

SPLIT steht für Structure (Struktur), Process (Prozess), Language (Sprache), Identity (Identität), Technology (Technologie).

Diese fünf Begriffe stehen für ein integriertes Konzept, um den sozialen Abstand innerhalb eines globalen Teams zu verringern.

Denn der Schlüssel zum Erfolg mit globalen Teams ist eben diesen sozialen Abstand zwischen den Teammitgliedern zu reduzieren. Mit sozialem Abstand ist das Ausmaß der emotionalen Verbindung, die Menschen miteinander haben, gemeint.

Gruppen mit einem niedrigen sozialen Abstand fühlen sich eng verbunden, während Gruppen mit einem hohen sozialen Abstand große Herausforderungen haben, um zufriedenstellende Interaktionen herzustellen.

Jetzt zu den fünf Teilen des Konzeptes um den sozialen Abstand zu reduzieren und konkreten Maßnahmenbeispielen.

S-Structure

Hier ist ein wesentlicher Punkt, aktiv zu fördern, dass das Team sich als Einheit versteht. Das kann man dadurch unterstützen, das man dem Team einen Namen gibt und das Team in einen Prozess engagiert, der dafür sorgt, dass allen Teammitgliedern die Ziele und der Auftrag des Teams vollkommen klar sind.

Hier ist auch zu beachten, dass, wenn an einzelnen Standorten oder in einzelnen Ländern nur ein bis zwei Personen („Isolates“) sind, diese sich sehr schnell isoliert fühlen und nicht als Teil des Teams fühlen können.

Eine Schlüsselaufgabe der Führungskraft ist daher, ihre Aufmerksamkeit auf die verschiedenen Teammitglieder und Standorte nicht gleich zu verteilen, sondern dort wo besondere Herausforderungen bezüglich sozialer Distanz oder Isolation bestehen, verstärkt zu kommunizieren.

P-Process

Hier hat es sich bewährt, am Beginn einer Telefonkonferenz, circa 10% der Zeit der Telefonkonferenz, damit zu verbringen, einen kurzen Rundumblick in die Standorte zu machen, und jede Person ein paar Schlagworte zu einem nichtberuflichen Thema sagen zu lassen, zum Beispiel was Sie am Wochenende gemacht hat. 
Hört sich nach einem banalen Punkt an, trägt aber dazu bei, angemessene menschliche Nähe und Vertrautheit zu erzeugen, die wieder die Produktivität des Teams steigert.

L-Language

Nachdem in den meisten globalen Teams Nicht-Native-Speaker mit Nicht-Native-Speakern auf Englisch konferieren sind Missverständnisse und Probleme vorprogrammiert.

Ein anderes Problem kann sein, dass die Native-Speaker dominieren, aber nicht weil sie die besseren inhaltlichen Punkte haben, sondern weil sie einfach besser die Sprache beherrschen.

Hier gilt es als Führungskraft aktiv darauf zu achten, dass alle dazu aufgefordert werden oder ermutigt werden zu Wort zu kommen, zum Beispiel indem man die Mitarbeiter, die weniger sprechen, dazu auffordert, als Erste zu sprechen.

Weiters empfiehlt es sich, immer vor den Telefonkonferenzen, rechtzeitig schriftliche Briefingunterlagen zu verteilen, gegebenenfalls übersetzt. Jedenfalls haben dann die Teilnehmer eine bessere Chance sich vorzubereiten und sogar gegebenenfalls, mit einem leistungsfähigen Übersetzungstool wie deepl.com, die Unterlage in ihre Muttersprache zu übersetzen.

Das kann auch sehr hilfreich und wichtig sein, wenn sie aufgrund der extremen Verteilung ihres Teams gar keine gemeinsame Telefonkonferenz-Zeit für das gesamte Team finden können, sondern das Meeting möglicherweise zweimal abhalten müssen, und durch die schriftlichen Unterlagen sicherstellen können, dass wesentliche Inhalte jedenfalls gleich sind.

I-Identity

Hier ist ein sehr wichtiger Punkt, dass unterschiedliche Kulturen zu unterschiedlichen Selbstdefinitionen der Menschen, z.B. im Bezug auf kulturelle Zugehörigkeit, Bedeutung der Religion und Bedeutung der Geschlechteridentität, führen.

Es geht hier nicht darum, irgendwelche Vorurteile Ins Spiel zu bringen, sondern einfach gut vorbereitet und sensibel mit möglichen Hindernissen und anderen Sichtweisen in diesem Bereich umzugehen.

T-Technology

Die richtige Technologie spielt keine geringe Rolle, um mit globalen Teams erfolgreich zu sein. Es gibt wenige Dinge die mehr Nerven kosten, als eine schlechte Telefonverbindung oder Videos die dauernd abreißen.

Die Führungskraft des globalen Teams sollte dafür sorgen, dass die richtigen Technologien vorhanden sind und vor allem auch Backup-Technologien zur Verfügung stehen, um die unweigerlich auftretenden Probleme abzufangen.

Das Wichtigste in Kürze

Auch wenn sie noch so hart daran arbeiten, werden bestimmte Probleme und Missverständnisse in globalen Teams immer wieder auftauchen. Deshalb sollten Sie sich immer ganz genau überlegen, ob die Aufgabe wirklich überhaupt ein globales Team erfordert, denn sonst lohnt sich das Ganze nicht. Falls die Antwort „ja“ lautet, nutzen Sie das SPLIT-Konzept, um die soziale Distanz in Ihrem globalen Team zu verringern.

Es gibt hier verschiedene legale Wege.

Verdienen 
Wenn Sie sich die Liste der 100 reichsten Menschen der Welt anschauen, wird Ihnen auffallen, dass viele von diesen Menschen etwas gemeinsam haben.

Die Mehrheit dieser Menschen haben nämlich erkannt, wie und wo sie für eine große Anzahl von Menschen (= Kunden), einen sehr hohen Wert schaffen können und sich auch die Mühe gemacht, eine Wertschöpfungskette herzustellen und aufrecht zu erhalten, die sicherstellt, dass dieser hohe Wert für diese Menschen auch zuverlässig geschaffen wird.

Außerdem haben sie darauf geachtet, dass diese Menschen nicht nur über einen Bedarf für diese hohe Wertschaffung verfügen, sondern auch über die Kaufkraft und den Willen dafür zu bezahlen, und zwar eine angemessene Gegenleistung.

Hier ein paar konkrete Beispiele:

• Jeff Bezos (Amazon): Einkaufen ohne Zeitverlust, mit enormer Auswahl, ohne sich mit inkompetenten oder unfreundlichen Verkäuferinnen oder Verkäufern konfrontieren zu müssen und mit einem problemlosen Umtauschprozess, falls etwas nicht passt.
• Bill Gates (Microsoft): Nutzung von Computern, um die eigene Produktivität massiv zu steigern und Ziele schneller zu erreichen.
• Mark Zuckerberg (Facebook): Auf psychosozialen und psychologischen Kriterien beruhende, zielgenaue Werbung und Beeinflussung von über 2 Milliarden Menschen.
• Michael Bloomberg (Bloomberg): Zeitgerechte und professionell aufbereitete Informationen für Investoren, die schnell und gut informierte Entscheidungen ermöglichen.

Machen Sie sich also auf die Spuren dieser Menschen und denken Sie darüber nach, wie Sie für andere Menschen hohen Wert schaffen können und dafür eine faire Gegenleistung erhalten.

Je einzigartiger Sie dabei sind (idealerweise sind Sie der Einzige auf der Welt = Monopolist) und je außergewöhnlicher der Wert ist, den Sie schaffen, umso schneller werden Sie sich in Richtung Schloss bewegen.

Falls das nicht klappt, können Sie es noch mit den folgenden Ansätzen versuchen.

Erben und Einheiraten 
Falls Sie nicht in eine entsprechende Familie hineingeboren wurden, gibt es hier noch die Variante sich von einer entsprechenden Familie adoptieren zu lassen oder in so eine Familie einzuheiraten.

In den beiden letzteren Fällen empfiehlt es sich, dass Sie über Charme, gutes Aussehen, eine gewisse Intelligenz und vor allem hohe zwischenmenschliche Fähigkeiten und die Fähigkeit das Vertrauen anderer zu gewinnen, verfügen.

Der Nachteil an diesen Varianten ist allerdings, dass Sie irgendwann doch mal möglicherweise das Geld benötigen werden, um das Schloss zu erhalten.

Das Wichtigste in Kürze

Damit werden wären wir wieder bei der ersten Variante, nämlich eine außergewöhnliche Leistung zu erbringen, die einen hohen Wert für möglichst viele andere Menschen schafft und für die diese Menschen bereit und fähig sind, eine angemessene Gegenleistung zu erbringen.

In meiner Praxis sind mir zum Beispiel die folgenden zwei Fehler aufgefallen, die selbst erfahrenene Verkäufer und Business Developer immer wieder machen:

Falsche Interpretation positiver Signale
Viele bürokratische Einkäufer, leider aber auch manchmal echte Entscheider, möchten unbedingt möglichst viele Bieter im Prozess haben, weil das ihrer bürokratischen Vorstellung eines optimalen Prozesses entspricht.

Deswegen werden sie Ihnen laufend positive Signale senden und auch sehr freundlich, umgänglich und ermutigend mit Ihnen sein, obwohl sie möglicherweise als Bieter gar nicht ernst genommen werden und gar keine Chance zu gewinnen haben.

Lernen Sie daher, Ihre Erfolgschancen realistisch und unabhängig einzuschätzen und lassen Sie sich von Freundlichkeit nicht blenden.
Schon die alten Lateiner sagten „Timeo Danaos et dona ferentes“, also „ich fürchte die Griechen, selbst wenn sie Geschenke bringen“.

Falsche Selbsteinschätzung der Kunden
In vielen Fällen, insbesondere bei größeren Entscheidungsteams, sind einzelne Mitarbeiter des Kunden notorisch schlecht darin, ihren eigenen Einfluss auf die Entscheidung richtig einzuschätzen. 
Typischerweise überschätzen die meisten Mitarbeiter des Kunden ihren Einfluss auf die Entscheidung, bzw. stellen ihn übertrieben dar.

Das gilt in kleinen, wie in großen Unternehmen.

Welcher „g’standene“ Mittelständler und Geschäftsführer eines erfolgreichen Handwerksbetriebes gibt gerne zu, dass seine Frau eigentlich der Säckelwart ist und er für jede Kleinigkeit um Erlaubnis fragen muss?

Welcher erfolgreiche mittlere Manager in einem Großunternehmen, der selber ein paar hundert Mitarbeiter hat, gibt schon gerne zu, dass er nicht mal eine Beschaffung von 10.000 € alleine entscheiden kann?

Das Wichtigste in Kürze

Lernen Sie als Verkäufer und Business Developer Ihre Erfolgschancen realistisch und unabhängig einzuschätzen und lassen Sie sich von Freundlichkeit und falschen Versprechungen nicht blenden.

Emotionen, wie z.B. Freude, Zorn und Trauer gehören zum Menschen. Die entscheidende Frage ist allerdings, ob Sie Emotionen haben, oder ob die Emotionen Sie haben. Wer bzw. was hat die Kontrolle?

Menschen mit emotionaler Intelligenz verfügen über die Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung und zur Selbstkontrolle, die es ermöglichen, ihre Emotionen bewusst wahrzunehmen und sich die Entscheidungsfreiheit zu erhalten, mit ihnen angemessen umgehen.

Es gibt wenige Situationen, die Mitarbeiter stärker demotivieren, als eine Führungskraft, die die Kontrolle über sich selber verliert.

Daher ist es sinnvoll und wichtig, dass Sie lernen, ihre Emotionen unter Kontrolle zu halten und angemessen mit ihnen umzugehen.

In der Praxis haben sich dabei folgende Techniken und Vorgangsweisen bewährt:

Abgrenzung 
Halten Sie sich von Personen oder Situationen fern, die negative Emotionen, wie zum Beispiel Zorn, bei Ihnen erzeugen, bzw. halten Sie diese Personen oder Situationen von Ihnen fern.

Sie übergeben die Kontrolle an andere
Ein weiterer wichtiger Punkt zur Abgrenzung ist sich bewusst zu machen, dass, wenn eine andere Person Sie durch ihr Verhalten z.B. wütend machen kann, diese Person über Sie Kontrolle ausübt. Sie sind dann nicht mehr selbst gesteuert, sondern fremd gesteuert. Möchten Sie das wirklich?

Rückzug
In vielen Situationen, in denen Sie bemerken, dass sich langsam Wut oder Zorn in Ihnen aufstauen, ist es besser einen taktischen Rückzug anzutreten. 
Sie können die Angelegenheit später in Ruhe rational durchdenken und sich eine bessere Verhaltensstrategie zur Vermeidung oder Bewältigung des Konfliktes beim nächsten Mal überlegen.

Das erfordert in vielen Fällen, dass Sie Ihr Ego unter Kontrolle haben und bereit sind, die kurzfristige Triebbefriedigung (Dampf ablassen), zu Gunsten der langfristigen, viel größeren Vorteile (weniger Arbeit durch motivierte Mitarbeiter, mehr Erfolg, mehr Gewinn), auf zu schieben oder auf zu lassen.

Sigmund Freud hat gesagt „Denken bedeutet Triebverzicht.“

6 Sekunden
Aber schon eine kleine Pause, oder ein kleiner Rückzug, können entscheidende Vorteile bringen. Studien zeigen, dass eine Pause von nur 6 Sekunden dazu führt, dass die Abläufe in Ihrem Körper sich beruhigen und Sie klarer denken und rationalere Entscheidungen treffen können.

Sie können diese Beruhigung gezielt fördern, indem sie bereits vorher immer wieder trainieren, eine ruhige und gelassene Atmung zu haben. Diese Routine können Sie dann in Stresssituationen abrufen und damit aktiv zur inneren Beruhigung beitragen.

Nachbearbeitung 
Bearbeiten Sie Situationen in denen Sie „die Kontrolle verloren haben“ bewusst nach. Hier hilft es oft einen Dritten, unbeteiligten als Reflektionspartner hinzuzuziehen.

Überlegen Sie, warum der Zorn oder die Wut entstanden sind? Welche „Knöpfe“ drückt der andere bei Ihnen? Was sind die tiefer liegenden Ursachen für Ihre Reaktion? Was könnten ziel führende Strategien sein, um so einer Situation aus dem Weg zu gehen oder sich in der Situation konstruktiver zu verhalten?

Das Wichtigste in Kürze

Emotionen, wie z.B. Freude, Zorn und Trauer gehören zum Menschen. Die entscheidende Frage ist allerdings, ob Sie Emotionen haben, oder ob die Emotionen Sie haben. Wer bzw. was hat die Kontrolle? In der Praxis haben sich zur Beherrschung Ihrer Emotionen folgende Techniken und Vorgangsweisen bewährt: Abgrenzung, taktischer Rückzug, 6 Sekunden und Nachbearbeitung.Vergessen Sie dabei nie den guten alten Rugby-Grundsatz: „He (or she) who masters himself, masters the game.”

Großaufträge sind für viele Unternehmen entscheidende Schritte zur massiven Beschleunigung ihres Wachstumspfades.

Das Gewinnen von Großaufträgen ist eine komplexe und vielschichtige Aufgabe, die strategisches Denken, Planung, disziplinierte und koordinierte Umsetzung und Durchhaltevermögen erfordert, denn Großaufträge haben typischerweise einen deutlich längeren Vertriebszyklus und vielschichtigeren Verkaufsprozess als der Einzelvertrieb von Produkten oder Dienstleistungen. Wir reden hier also eher von einem Marathon, als von einem Sprint.

Folgende Punkte haben sich aus meiner Erfahrung beim Gewinnen von Großaufträgen bewährt:

Verstehen Sie den Einkaufsprozess
Die Vergabe der meisten Großaufträge entscheidet sich schon deutlich bevor die Ausschreibung (RFP) des Kunden an mögliche Anbieter heraus geht. Entwickeln Sie daher eine umfassende Akquisitionsstrategie, die Ihnen insbesondere auch ermöglicht, die Art und Weise zu beeinflussen, wie der Kunde, den Einkaufsprozess gestaltet, sein Einkaufsbudget erstellt, seine Anforderungen definiert und die Ausschreibung gestaltet.

In einer idealen Welt positionieren Sie sich natürlich als „Sole Source“, also als der einzige Anbieter der überhaupt eine zufriedenstellende Lösung bringen kann und verhindern dadurch, dass eine Ausschreibung stattfindet. Leider leben wir nicht immer in der idealen Welt.

Suchen Sie sich Ihre Beute gut aus
Die Jagd nach Großaufträgen ist aufwändig und kostenintensiv. Die Profis verfügen über klare Kriterien, in welche potentiellen Aufträge sie Ihre Energie investieren, um dann dort, durch Konzentration der Kräfte und besten Mitarbeiter, hohe Erfolgsraten zu erzielen.

Entwickeln Sie einen klaren Schlachtplan
Der Kernpunkt ist, wie Sie Ihr Angebot von dem des Wettbewerbs unterscheiden, insbesondere in den Dimensionen, die für die wichtigsten Entscheider des Kunden relevant sind.

Dabei gibt es zahlreiche Dinge, die Sie beeinflussen können und müssen, wie zum Beispiel die Art und Weise wie Ihr potentieller Kunde Sie und Ihr Angebot wahrnimmt, aber auch wie der potentielle Kunde Ihren Wettbewerb und sein Angebot wahrnimmt.

Nicht zuletzt müssen Sie auch so früh wie möglich damit beginnen, Ihre technische Lösung vorausschauend zu entwickeln und anzupassen, um in denjenigen technischen Dimensionen stark zu sein, die für die Entscheidung des Kunden hoch gewichtet sind und keine Zeit und Geld für die Entwicklung und Perfektionierung technischer Dimensionen und Leistungsmerkmale zu verschwenden, die letztendlich nicht entscheidungsrelevant sind.

All das bedeutet, dass Sie so früh wie möglich mit der Entwicklung und Umsetzung ihres Schlachtplans beginnen müssen. Wenn Sie die Einladung zur Ausschreibung erhalten, ist es meistens nämlich schon zu spät. Dann sind Sie nämlich in den meisten Fällen nur mehr ein „Stalking Horse“, also ein Pferd, dass dazu benutzt wird, um das Tempo des Gesamtfeldes zu erhöhen, das aber keine Chance zu gewinnen hat.

Finden Sie den optimalen Preis
Um bei Ausschreibungen zu gewinnen, müssen Sie nicht nur die Ausschreibung mitgestalten („Presales“), sondern auch noch einen Angebotspreis machen, der die richtige Balance zwischen der Erfüllung der technischen Anforderungen des Kunden und seinen preislichen Anforderungen findet und das auch noch besser als die Angebote der Wettbewerber. 

Das erfordert, dass Sie möglichst umfassendes Wissen über die technische Lösung, Stärken und Schwächen und den wahrscheinlichen Angebotspreis Ihrer Wettbewerber haben. Nur zur Sicherheit: Wir reden hier von professioneller „Competive Intelligence“, nicht von irgendwelchen illegalen Tricks, mit denen Sie im Zuchthaus landen.

Entwickeln und koordinieren Sie ein Team
Großaufträge werden typischerweise von bereichs- bzw. abteilungsübergreifenden Teams mit klaren Zielen und entsprechenden Ressourcen an Land gezogen. Dabei ist sicherzustellen, dass die zahlreichen Teammitglieder gut koordiniert vorgehen und gegenüber allen Kundeneinheiten die selbe Sprache sprechen und die selbe Nachricht übertragen.

Bleiben Sie bis zum Ende dran
Wenn Sie Ihr Angebot abgeben, ist die Geschichte meist noch lange nicht vorbei. Typischerweise finden dann noch Verhandlungen mit einer Auswahl der Bieter statt.

Deshalb ist es wichtig, dass Sie in Ihrem Angebot bereits den noch folgenden Verhandlungprozess vorher gesehen und einberechnet haben.

Jetzt gilt es, das Entscheidungsteam des Kunden weiterhin in Ihrem Sinne zu beeinflussen. 

Außerdem kann es in dieser Phase zu informellen Interventionen auf höchster Ebene, durch Sie oder Ihre Mitbewerber kommen, dies sogar noch nach dem Zuschlag an einen Bieter. Auch darauf sollten Sie vorbereitet sein.

Warum das Ganze?
Wenn Sie sich nach all diesen Punkten fragen, warum Sie sich das alles antun sollen, dann kann ich Ihnen empfehlen, den Aufwand für die Gewinnung von zehn mittleren Aufträgen zu addieren und dann mit dem Aufwand für die Gewinnung eines Großauftrages zu vergleichen.

Meine Erfahrung ist, dass bei den meisten Unternehmen, wenn man weiß was man tut und strukturiert vorgeht, der Aufwand für die Gewinnung eines Großauftrages, der zehnmal so groß wie ein mittlerer Auftrag ist, nur 2-4 mal so hoch ist, wie der Aufwand zur Gewinnung eines mittleren Auftrages.

Großaufträge sind daher meist ein sehr guter Einsatz ihrer Akquisezeit und -ressourcen und bringen ihr Unternehmen auf eine exponentielle Wachstumskurve.

Das Wichtigste in Kürze

Das Gewinnen von Großaufträgen ist eine komplexe und vielschichtige Aufgabe, die strategisches Denken, Planung, disziplinierte und koordinierte Umsetzung und Durchhaltevermögen erfordert, denn Großaufträge haben typischerweise einen deutlich längeren Vertriebszyklus und vielschichtigeren Verkaufsprozess als der Einzelvertrieb von Produkten oder Dienstleistungen. Wir reden hier also eher von einem Marathon, als von einem Sprint. Großaufträge sind aber meist ein sehr guter Einsatz ihrer Akquisezeit und -ressourcen und bringen ihr Unternehmen auf eine exponentielle Wachstumskurve.

Wenn Sie Geld in Beratung investieren, dann sollten Sie darauf achten, dass Sie dabei den maximalen ROI für sich herausholen.

Dabei haben sich aus meiner Erfahrung folgende Punkte bewährt:

Jeder Klient bekommt die Beratung, die er verdient
Beginnen Sie damit, von Ihrem Berater ausgezeichnete, noch besser außergewöhnliche, Ergebnisse zu erwarten. Wenn Sie sich selber oder Ihrem Berater mittelmäßige Ziele und mittelmäßige Aufgaben stellen, dann dürfen Sie sich nicht wundern, wenn entsprechendes herauskommt.

Vertrauen Sie Ihrem Berater
Entscheiden Sie sich nur für einen Berater, wenn Sie ihm vertrauen, wenn Sie also davon überzeugt sind, dass er sowohl über die Fachkompetenz, als auch die menschliche Kompetenz für die Aufgabenstellung verfügt und vor allem Ihre Ziele und Interessen immer an die erste Stelle stellen wird.

Bezahlen Sie Ihren Berater gut
„If you’re paying peanuts, you‘ve probably got monkeys working for you.“ Ihr Berater sollte eine angemessene Gegenleistung für die Wertschaffung, die er für Sie hergestellt, erhalten. Achten Sie insbesondere darauf, dass das Honorarmodell des Beraters mit Ihren Interessen und Zielen konform geht.

Wenn Sie zum Beispiel möglichst schnell hochqualitative Ergebnisse möchten, dann werden Stunden- oder Tagsätze ziemlich sicher nicht das richtige Modell sein, denn der Berater hat dann ein Interesse, sein Honorar zu maximieren, in dem er möglichst lange für die Lösung Ihres Problems benötigt.

In so einem Fall ist sicher ein Pauschalhonorar, mit einer Geld-zurück-Garantie, falls die Qualität nicht passen sollte, die bessere Lösung. Der Berater wird dann alles dafür tun, um so schnell wie möglich die angestrebten Ergebnisse für Sie zu erzielen und die Geld-zurück-Garantie stellt sicher, dass er das in höchster Qualität macht.

Geben Sie Ihrem Berater alle notwendigen Informationen, und dann noch welche drauf
Sie können einen guten Berater nicht mit Informationen überfordern. Geben Sie ihm aber zu wenig Informationen, oder enthalten ihm wichtige oder negative Informationen vor, dann sind Sie wie ein Tennisprofi, der sich einen neuen Coach nimmt, ihm aber dann verbietet, seine Leistungs- und Gesundheitswerte abzufragen. Offensichtlich absurd. Oder?

Seien Sie nett zu Ihrem Berater
Berater sind auch Menschen, gehen Sie mit ihnen auf Augenhöhe und mit Wertschätzung um, dann werden Ihre Berater bessere Ergebnisse für Sie erzielen. Das ist einfach gesunder Menschenverstand.

Holen Sie das Maximum aus Ihrem Berater heraus
Definieren Sie gemeinsam mit Ihrem Berater, welche Ihrer Ziele Sie mit ihm gemeinsam erreichen möchten. Klären Sie bereits bei Beauftragung, woran Sie die Erreichung dieser Ziele messen und erkennen werden und, noch wichtiger, Fortschritt in die richtige Richtung messen und erkennen werden.

Setzen Sie Berater nur für wichtige und hoch wertschaffende Ziele ein
Erarbeiten Sie bereits bei Beauftragung mit dem Berater, warum Ihre Ziele wichtig sind und welchen Nutzen und Wert deren Erreichung für Ihr Unternehmen und Sie selber bringt.

Ein Berater ist eine Investition. Stellen Sie sicher, dass sie diese Investition dort einsetzen, wo sie den höchsten Return-on-Investment bringt, also bei Ihren größten und wichtigsten Problemen oder Chancen.

Bringen Sie Ihren Berater mit den richtigen Leuten in Ihrem Unternehmen zusammen
Damit ein guter Berater wirklich Höchstleistungen für Sie erbringen kann, müssen sie ihn mit den Menschen in Ihrem Unternehmen zusammenbringen, die vorwärts orientiert denken und strategische Entscheidungen treffen, also ihrem Top-Management (hoffentlich) und anderen Managern, die etwas Positives in Bewegung bringen wollen, und nicht auf ihren Händen sitzen.

Das Wichtigste in Kürze

Wenn Sie Geld in Beratung investieren, dann sollten Sie darauf achten, dass Sie dabei den maximalen ROI für sich herausholen:
Beginnen Sie damit, von Ihrem Berater ausgezeichnete, noch besser außergewöhnliche, Ergebnisse zu erwarten. Vertrauen Sie Ihrem Berater. Bezahlen Sie Ihren Berater gut. Geben Sie Ihrem Berater alle notwendigen Informationen. Seien Sie nett zu Ihrem Berater
Setzen Sie Berater nur für wichtige und hoch wertschaffende Ziele ein. Bringen Sie Ihren Berater mit den richtigen Leuten in Ihrem Unternehmen zusammen.

Hier gibt es verschiedenste Wege, abhängig davon, woran ihr Motivationsloch liegt.

Am besten gehen wir von außen nach innen vor, also von den äußeren Rahmenbedingungen und Motivatoren zu Ihren inneren Rahmenbedingungen und Motivatoren.

Der Außenbereich

Hat sich im Außenbereich, also z.B. bei Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Gesellschaftern oder sonstigen Rahmenbedingungen etwas geändert, was zu Ihrer Demotivation geführt hat? Oder vielleicht hat sich nichts geändert und genau das führt zu Ihrer Demotivation?

Jedenfalls sollten Sie für jede dieser Demotivationsquellen, eine Analyse machen, ob Sie (a) daran etwas ändern können (change it), oder (b) Ihre Haltung dazu ändern können, und die Herausforderung als persönliche Entwicklungschance sehen (love it), oder (c) Sie für unveränderbar und unerträglich halten und sich daher entschließen, das System zu verlassen (leave it).

Oft ist bei so einer Analyse die Perspektive eines unabhängigen Dritten hilfreich, weil wir selber zu nah dran und zu emotional sind, um das Problem zu lösen und den gordischen Knoten zu zerschlagen.

Auch wenn manche dieser Rahmenbedingungen, wie z.B. ein demotivierender Gesellschafter, nur langfristig und mit hohem Aufwand geändert werden können, kann es sehr wertvoll und motivierend sein, sich dieser schwierigen Aufgabe zu stellen. Geduld ist die Mutter viele großer Geschäfte.

Einfach überarbeitet?

Vielleicht ist aber die Quelle Ihrer Demotivation viel simpler und es liegt einfach daran, dass Sie sich überarbeitet haben und Ihr Körper und Geist Ihnen jetzt Warnsignale senden.

Hier gilt es Pausen-, Entspannungs- und Fitnessrituale in Ihr Leben einzuführen und regelmäßig Urlaube zu machen.

Reisen als Weg, um auf neue Gedanken zu kommen

Überhaupt sind Reisen (weniger zum Ballermann, aber mehr in Richtung Kulturen und Menschen mit neuen Perspektiven), ein ausgezeichneter Weg, um wieder auf neue Gedanken zu kommen und sich zu motivieren.

Zu streng mit sich selber gewesen?

Oder sie belohnen und loben sich selber zu wenig. Führungskräfte können nicht darauf warten oder davon abhängig sein, dass sie von anderen belohnt oder gelobt werden. Sind Sie zu streng zu sich selber?

Belohnen Sie sich für Ihre harte Arbeit mit etwas, was ihnen Freude macht und was Sie sich vielleicht schon immer gewünscht haben. Erfüllen Sie sich einen Jugendtraum, sei es ein 911er, ein Refugium in der Natur oder der Mount Everest, etwas was ihnen ganz persönlich Freude macht.

Umgebungswechsel

Verändern Sie ihre Arbeitsumgebung. Gestalten Sie Ihr Büro um oder verbringen Sie mehr Zeit in einer neuen Arbeitsumgebung, mieten Sie sich in einem Shared Office ein, wo Sie nicht nur eine neue Umgebung haben, sondern auch neue Menschen kennen lernen.

Neue außerberufliche Aktivitäten und Herausforderungen

Ein guter Weg, um neue Menschen kennen zu lernen und sich durch neue Sichtweisen zu motivieren ist, eine neue Aktivität außerhalb ihrer Arbeit zu starten, wie zum Beispiel die Mitgliedschaft in einem Sportclub (durchaus mit ehrgeizigen Leistungszielen) oder eine Fortbildung in einem Bereich, der vollkommen neu (und auch Respekt einflößend oder sogar leicht beängstigend) für Sie ist und Sie damit herausfordert, sich weiter zu entwickeln.

Ein Mentor oder Coach

Finden Sie einen Mentor oder Coach, der Ihnen als Inspirations-, Motivationsquelle und Disziplinverstärker dienen kann.

Neue berufliche Ziele

Vielleicht motiviert es Sie auch, wenn Sie mehr Gestaltungsmöglichkeiten haben. Wie können Sie sich neue Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten im Unternehmen suchen? Können Sie z.B. die strategische Entwicklung des Unternehmens in eine neue, ehrgeizige Richtung bringen, die auch von Ihnen wieder eine persönliche Weiterentwicklung erfordert?

Gehen Sie der Sache auf den Grund

Was hat sie ursprünglich motiviert diesen Beruf und diesen Karrierepfad anzustreben? Können Sie aus dieser ursprünglichen Motivation Kraft ziehen, um sich aus Ihrem Motivationsloch heraus zu holen?

Ihr Beitrag

Machen Sie sich den positiven Beitrag klar, den Sie für ihre Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre leisten und denken Sie darüber nach, wie sie diesen ausbauen können.

Für wen Sie das tun

Für welche Menschen in ihrem unmittelbaren Umkreis, zum Beispiel ihre Familie, tun Sie das? Freuen Sie sich bewusster an den Möglichkeiten und guten Rahmenbedingungen, die Sie zum Beispiel Ihrem Partner und Kindern durch ihre harte Arbeit bieten können. Verbringen Sie mehr Zeit mit ihrer Familie und genießen Sie es.

Aus dem Gefängnis der Selbstbezogenheit ausbrechen

Last, but not least, können Sie das Gefängnis ihrer Selbstbezogenheit sprengen und beginnen, einen praktischen Beitrag dafür zu leisten, dass es anderen Menschen besser geht. Wo können Sie sich, innerhalb und außerhalb Ihrer Arbeit, einbringen, um anderen zu helfen und daraus Motivation zu ziehen?

Das Wichtigste in Kürze

Wenn Sie sich selbst aus einem Motivationsloch herausholen wollen, können Sie bei folgenden Bereichen ansetzen: Den äußeren Rahmenbedingungen, Ihrer Erholung, Belohnungen, neuen Perspektiven durch neue Menschen, Kulturen, Aktivitäten und Herausforderungen, ein „Reconnect“ zu Ihren Werten, ursprünglichen Kraftquellen, Ihrer Wertschaffung für Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und Ihrer Familie und dem Dienst an anderen, um aus dem Gefängnis der Selbstbezogenheit ausbrechen.

Delegieren ist eine der zentralen Managementaufgaben und -kompetenzen, denn Management bedeutet mit anderen Menschen Ziele zu erreichen und nicht selber die ganze Arbeit zu machen.

Dabei gibt es aber ein Schlüsselproblem, nämlich dass viele Ihrer Mitarbeiter schlau und geschickt genug sind, um Ihnen die delegierten Aufgaben wieder zurück zu delegieren, und das nennt man Rückwärtsdelegation.

Sie haben also zum Beispiel einen Mitarbeiter damit beauftragt, ein Problem mit einer wichtigen Kundenbeschwerde positiv zu lösen. Sie sind gerade ins Büro gekommen und auf dem Weg zu einer wichtigen Sitzung, da spricht Sie der Mitarbeiter am Gang an und schildert Ihnen in buntesten, dramatischen Farben, wie schwierig sich die Problemlösung nach dem ersten Gespräch, das der Mitarbeiter mit dem unzufriedenen Kunden geführt hat, erwiesen hat, und dass es für eine gute Lösung sicher am besten wäre, wenn Sie selber mit dem Kunden sprechen.

Geschickterweise schmeichelt der Mitarbeiter auch noch Ihrem Ego, in dem er Ihnen zum Abschluss noch Bewunderung ausdrückt, wie toll Sie doch solche Probleme in der Vergangenheit immer wieder gelöst haben und wie beeindruckt er von Ihnen ist...

Kurz bevor Sie sich die Aufgabe wieder von ihrem Mitarbeiter zurück delegieren lassen, erinnern Sie sich an diesen Blog, und praktizieren eine der wichtigsten Techniken der Management-Selbstverteidigung, nämlich den berühmt-berüchtigten Push-Back.

Die Push-Back-Technik besteht aus 4 einfachen Schritten:

1. Klarstellung. Stellen Sie dem Mitarbeiter gegenüber klar, dass egal welche Hilfestellung oder Unterstützung Sie ihm bei der Erfüllung der Aufgabe geben, die Aufgabe an den Mitarbeiter delegiert wurde und weiterhin seine Verantwortung bleibt.

2. Herausforderung. Fordern Sie den Mitarbeiter auf, selber mindestens zwei Ideen für die Problemlösung zu entwickeln (die er selber umsetzen kann!) und Ihnen diese, samt einer begründeten Empfehlung für die beste Vorgangsweise, vorzulegen.

3. Hilfestellung. Bieten Sie dem Mitarbeiter Hilfestellungen an, in dem sie ihn auf Ressourcen, wie zum Beispiel Kollegen und Best-Practices hinweisen, die ihm einen Weg zur Lösung weisen können, aber primär nichts mit ihnen zu tun haben. Machen Sie den Mitarbeiter klar, dass er auch gerne auf Sie zugreifen, und sich von Ihnen Rat holen kann, aber nur wenn er vorher eine ernsthafte Anstrengung unternommen hat, um das Problem mit eigenen und weiteren ihm Unternehmen oder außerhalb zur Verfügung stehenden Ressourcen zu lösen, denn nur dann setzt er Ihre Managementzeit gut ein.

4. Klarstellung. Stellen Sie noch einmal in aller Deutlichkeit den Punkt 1 oben klar, nämlich dass, egal welche Hilfestellung oder Unterstützung Sie ihm bei der Erfüllung der Aufgabe geben, die Aufgabe an den Mitarbeiter delegiert wurde und weiterhin seine Verantwortung bleibt.

Ihre Zeit ist Ihr kostbarstes Gut. Wie der Amerikaner sagt: „You can always make another Dollar, but you can never make another minute.”

Das Wichtigste in Kürze

Verteidigen Sie sich gegen Rückwärtsdelegation mit der Push-Back-Technik: 1. Klarstellung, 2. Herausforderung, 3. Hilfestellung, 4. Klarstellung.

Erfolgreiche Manager unterscheiden sich von anderen dadurch, dass sie wirksam und entschlossen handeln und in der realen Welt messbare Ergebnisse erzielen. Dabei haben sich folgende Verhaltensweisen als hilfreich erwiesen:

1. Aufmerksamkeit. Seien Sie immer in einem Zustand entspannter Aufmerksamkeit. Nehmen Sie Ihre Umwelt war und scannen Sie diese laufend nach Abweichungen und Ungewöhnlichem.

2. Entschlossenheit. Entwickeln Sie schnell eine Hypothese darüber, was Ihre Wahrnehmungen und Daten bedeuten und entscheiden Sie schnell, welchen Handlungsweg Sie wählen. Das kann Ihnen in hoher Qualität nur gelingen, wenn sie über ein gutes Portfolio an wissenschaftlich abgesicherten Denkmodellen verfügen, sich hohes Erfahrungswissen angeeignet haben, über vielseitige und realitätstaugliche Handlungsmodelle verfügen und vor allem, laufend durch Szenariendenken und Übungshandeln, Ihren Geist und Realitätssinn schulen.

3. Geschwindigkeit. Geschwindigkeit ist ein zentraler Erfolgsfaktor von wirtschaftlichem Handeln und wird von vielen Akteuren dramatisch in ihrer Bedeutung unterschätzt.

Ein wichtiges Ziel innerhalb von drei Monaten in 85 % Qualität zur erreichen ist ungleich wertvoller, als das gleiche Ziel in zwölf Monaten mit 95 % Qualität zu erreichen. Wenn ich das Ziel 9 Monate vorher erreiche, gelingt es mir z.B. möglicherweise Handlungsmöglichkeiten und Reaktionen meiner Wettbewerber abzuschneiden oder zu verhindern und damit einen wichtigen, möglicherweise entscheidenden Vorteil zu erlangen.

Außerdem kann ich auf Grundlage des Erfolges und der schnell erwirtschafteten Cash-Flows gleich wieder in neue Maßnahmen investieren und meinen Erfolg noch weiter ausbauen. Letztendlich kann ich damit meine Wettbewerber in vielen Fällen abhängen, weil mein Wachstum exponenziell wird.

Geschwindigkeit ist eines der Erfolgsgeheimnisse schnell wachsender Unternehmen, die andere verdrängen und Marktführer werden.

Das Wichtigste in Kürze

Wichtige Prinzipien erfolgreichen Handelns sind: Aufmerksamkeit, Entschlossenheit und Geschwindigkeit.

Auch für Topmanager kommt irgendwann der Punkt im Leben, an dem das Arbeitsleben endet und der mehr oder weniger gemächliche Ruhestand beginnt.

Doch gerade für Topmanager, die sich üblicherweise sehr stark mit ihrem Job identifizieren, kann ein ungeplanter und plötzlicher Übergang in den Ruhestand negative psychische und physische Auswirkungen haben.

Die Auswirkungen des Ruhestandes auf Topmanager sind vielfältig. Der Verlust des Arbeitsumfelds und der Macht sind als wichtige Aspekte zu nennen und führt zu vielschichtigen, oft negativen, psychischen Reaktionen. Um negative Folgen zu vermeiden ist eine gute Vorbereitung das Um und Auf.

Beginnen Sie jedenfalls früh genug – gerade eine so einschneidende Änderung, wie das Ende einer Laufbahn als Topmanager sollte mindestens fünf Jahre im Voraus geplant werden. Das gibt genug Zeit um die eigenen Vorstellungen zu präzisieren und eventuell die Pläne zu adaptieren.

Ein typischer Vorsatz ist es beispielsweise auch im Ruhestand weiter aktiv zu bleiben. Wichtigste Voraussetzung hier ist allerdings: Wählen Sie eine Tätigkeit, die Ihnen persönlich wichtig bzw. ein Anliegen ist. Denn sich nur mit etwas zu beschäftigen, um nicht ohne Aufgabe dazustehen, ist der falsche Weg.

Hinterfragen Sie Ziele, Pläne und Sinn – gerade im 3. Lebensabschnitt beschäftigt sich der Mensch mit Fragen wie „Welchen Sinn hat mein Leben?“, „Welche Ziele will ich noch erreichen oder habe ich erreicht?“. In der Vorbereitungsphase sollten diese Fragen ganz individuell beantwortet werden.

Nehmen Sie die anstehende Veränderung im Tagesablauf bewusst wahr – das Ende der Karriere heißt auch wieder ohne einen Stab an Helfern leben zu lernen, und dass andere Herausforderungen in den Vordergrund zu rücken.

Soziale Vorbereitung – das soziale Umfeld ändert sich im Ruhestand besonders stark. Beschäftigen Sie sich früh genug mit der Frage zu welchen Personen Sie auch nach dem Ende der Managertätigkeit sozialen Kontakt haben werden. Vergessen Sie dabei keinesfalls ihr engstes familiäres Umfeld auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten.

Eine rechtzeitige und tiefgreifende Beschäftigung mit diesen Aspekten ermöglicht einen reibungsloseren Übergang vom Berufsalltag in den „Ruhestand“.

Das Ende der Topmanager-Laufbahn muss aber nicht mit dem Ende jeglicher Beschäftigung gleichgesetzt werden. Viele ehemalige Topmanager betätigen sich nach Ihrer Laufbahn im Management als Aufsichtsrat, Berater oder Mentor, manche erfinden sich in einer anderen Profession neu oder bringen sich verstärkt in Organisationen der Zivilgesellschaft ein.

Das Wichtigste in Kürze

Um negative Folgen zu vermeiden ist eine gute Vorbereitung das Um und Auf. Beginnen Sie jedenfalls früh genug – gerade eine so einschneidende Änderung, wie das Ende einer Laufbahn als Topmanager sollte mindestens fünf Jahre im Voraus geplant werden. Das gibt genug Zeit um die eigenen Vorstellungen zu präzisieren und eventuell die Pläne zu adaptieren. 

Heute ist die Arbeit mit über die Welt verteilten Teams für viele Manager eine tägliche Notwendigkeit geworden. Es ist nicht ungewöhnlich, dass man viele Monate mit Menschen zusammenarbeitet, die man nur als Telefonstimme oder als Videobild kennt.

Um diese Herausforderung zu bewältigen, haben sich in der Praxis eine Reihe von Kernpunkten bewährt:

Das richtige Führungsverhalten

Bei der Führung von virtuellen Teams sind von der Führungskraft bestimmte Schlüsselverhalten gefordert, die auch bei der klassischen Führung von Angesicht zu Angesicht relevant sind, aber im virtuellen Kontext verstärkt und konsequenter durchgeführt werden müssen.

Aufbau und Aufrechterhaltung von Vertrauen

Einen Schlüssel für den Aufbau von Vertrauen ist das gegenseitige Kennenlernen, und das Erkennen, dass wir mit der anderen Person Gemeinsamkeiten haben.

Daher ist es hilfreich, wenn Sie als Führungskraft am Beginn einer virtuellen Zusammenarbeit, Zeit und Raum schaffen, damit sich die Teilnehmer, auch über die Arbeit hinaus gehend, vorstellen.

Man kann zum Beispiel auch mit ihnen eine kurze Videotour ihres Büros machen. Weiters kann man am Beginn jedes Telefonats kurz eine Runde machen, in der jeder Teilnehmer einen geschäftlichen oder privaten Erfolg oder Fortschritt der letzten Woche kurz erzählt.

Schaffen Sie mindestens zweimal pro Jahr die Gelegenheit für physische Treffen des Teams, um den Zusammenhalt zu fördern. Oft eine beträchtliche Investition, deren Return-on-Investment durch deutlich höhere Produktivität in den meisten Fällen enorm ist. Arbeiten Sie bei diesem Treffen auch an der Teamkultur und an den Spielregeln der Zusammenarbeit.

Klare Ziele und Spielregeln

Im virtuellen Kontext ist es noch wichtiger klare Ziele und Spielregeln zu formulieren, sich die Zustimmung aller Beteiligten abzuholen und diese schriftlich zu dokumentieren, damit später wieder darauf zurückgegriffen werden kann. Stellen Sie sicher, dass der Fortschritt des Teams gut dokumentiert und laufend allen transparent gemacht wird und Erfolge gebührend gefeiert werden.

Feedback und Offenheit

Nachdem im virtuellen Kontext viel informelle Kommunikation und Körpersprache etc. verloren gehen, ist es besonders wichtig, dass die Führungskraft aktiv Feedbackschleifen einführt, bei denen offen über Herausforderungen und Verbesserungsmöglichkeiten bei der Teamarbeit gesprochen werden kann. Kritisches Feedback an Einzelne, sollte eher im Vier-Augen-Kontext besprochen werden.

Die richtigen Teamitglieder

Die Praxis hat gezeigt, dass es schwierig ist, mit Teams über zehn Mitgliedern virtuell effektiv zu arbeiten. Falls Sie ein größeres Team haben, wird es normalerweise sinnvoll sein, Subteams zu bilden und Delegierte dieser Subteams in eine Art Lenkungsteam zu entsenden.

Die Forschung (K. Ferrazi) hat gezeigt, dass produktive Teammitglieder virtueller Teams über gute Kommunikationsfähigkeiten, hohe emotionale Intelligenz, die Fähigkeit unabhängig zu arbeiten und eine hohe Frustrationstoleranz, um mit den unweigerlichen Rückschlägen bei der virtuellen Teamarbeit umzugehen, verfügen. Stellen Sie ihre Teams nach diesen Kriterien zusammen, oder schätzen Sie Ihr bestehendes Team auf Grundlage dieser Kriterien ein und geben Sie dort Training und Coaching, wo es Verbesserungsbedarf gibt.

Die richtige Technologie

Stellen Sie die richtige Technologie zur Verfügung. Diese umfasst jedenfalls die Möglichkeit für stabile Telefon- und Videokonferenzen, die Möglichkeit Unterlagen während dieser Konferenzen sofort zu teilen und allen sichtbar zu machen, zusätzliche schriftliche Chat- und Kommunikationsfunktionen, so wie virtuelle Teamräume, in denen Unterlagen und Arbeitsergebnisse für alle zugänglich abgelegt werden.

Das Wichtigste in Kürze

Für Erfolg mit virtuellen Teams zählen vor allen das richtige Führungsverhalten, der laufende Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen, klare Ziele und Spielregeln, Feedback und Offenheit, die Auswahl und Ausbildung der richtigen Teammitglieder und die richtige Technologie.

Die OODA-Loop (observe, orient, decide, act) ist ein Entscheidungsmodell, dass der amerikanische Kampfpilotenausbilder und Militärstratege John Boyd in den sechziger Jahren des 20. Jahrhundert entwickelt hat, und das weltweit von Militärs und Sondereinheiten, aber auch von Wirtschaftsentscheidern verwendet wird.

Die OODA-Loop macht den menschlichen Entscheidungsprozess transparent und ermöglicht ihn gezielt zu optimieren. Sie ist insbesondere für Wettbewerbsituationen sehr gut geeignet.

Observe. Beobachten. 
Im ersten Schritt geht es darum, mit offenen und aufmerksamen Augen durch die Welt zu gehen und seine Umgebung bewusst wahrzunehmen.

Orient. Orientieren. 
Im zweiten Schritt, der ganz entscheidend dafür ist, um Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen, geht es darum, die Wahrnehmungen aus der Umwelt richtig zu interpretieren. 
Einerseits geht es darum, Anomalien, also Abweichungen, vom in dieser Umwelt zu erwartenden Verhalten, zu erkennen, von denen Bedrohungen/Risiken bzw. Chancen ausgehen.

Dazu ist es erforderlich, dass ich über eine Theorie verfüge, was in dieser Umwelt als zu erwartendes Verhalten und was als ungewöhnliches Verhalten zu werten ist.

Anderseits geht es darum, ein möglichst gutes, integriertes Erklärungsmodell für die gesamte Datenlage, die ich aus der Umwelt erhalte, zu entwickeln. An dieser Stelle liegt auch einer der Knackpunkte, der die OODA-Loop so mächtig macht.

Einer der entscheidenden Unterschiede zwischen wirksameren Entscheidern und unwirksameren ist, dass die wirksameren mental agiler sind und nicht zwanghaft ein einziges Erklärungsmodell (Paradigma) verwenden um eine bestimmte Situation zu erklären, sondern aus einem ganzen Portfolio von Erklärungsmodellen auswählen und bei Bedarf sogar ein neues Erklärungsmodell, aus Bruchstücken bereits bekannter Modelle, entwickeln.

Wirksamere Entscheider gehört also nicht zu den Leuten, die nur über einen Hammer verfügen, und für die daher alles wie ein Nagel aussieht.

Im Gegenteil, sie sind vielseitig gebildet und kennen Erklärungsmodelle aus verschiedensten Disziplinen, wie zum Beispiel der mathematischen Logik, Physik, Thermodynamik, Biologie, Psychologie, Anthropologie, Spieltheorie, Buchhaltung und Bilanzierung, den Ingenieurwissenschaften, Wirtschaftswissenschaften, der Wahrscheinlichkeitsrechnung, Chemie, Geschichte, Statistik, Philosophie, Literatur und dem Recht.

Diese Breite ermöglicht Ihnen, nicht ihre Wahrnehmung der Umgebung, an ihre Denkmodelle anzupassen, sondern das richtige Denkmodell aus zu wählen, dass am besten der Wahrnehmung der Realität angepasst ist und damit die höchste Wahrscheinlichkeit hat, die richtigen Hinweise für wirksames Handeln zu geben.

Decide. Entscheiden.
Hier geht es darum, aufgrund der vorliegenden Informationen, die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Normalerweise werden in einer Entscheidungssituation nicht alle notwendigen Informationen verfügbar sein, um eine vollständig durchdachte und analysierte Entscheidung zu treffen.

Darum geht es auch gar nicht, es geht nämlich in einer Konkurrenzsituation nur darum, eine bessere Entscheidung als der Wettbewerb zu treffen, nicht die perfekte Entscheidung.

Eine dramatische Verbesserung der Entscheidungsqualität ist dann möglich, wenn in der Orientierungsphase und bei der allgemeinen Vorbereitung auf Entscheidungen, verschiedenste Entscheidungsoptionen bereits durchgespielt werden und durch Probehandeln (Training) geübt werden.

Act. Handeln. 
Jetzt gilt es entschlossen zu handeln. Hier wird klar, dass die OODA-Loop (Schleife) nicht nur ein Entscheidungsmodell, sondern ein lernendes System ist.

Denn in dem Moment wo wir handeln, erhalten wir eine Rückmeldung aus der Realität (Feedback), wie gut und realitätstauglich unser Erklärungsmodell ist, und (hoffentlich) eine Chance es anzupassen und aufgrund des verbesserten Models wieder zu handeln.

Speed Matters.
Geschwindigkeit spielt bei der Anwendung der OODA-Loop (und in der erfolgreichen Wettbewerbsstrategie in der Wirtschaft) eine ganz entscheidende Rolle.

Wenn ich meine OODA-Loop in angemessener Qualität, schneller als mein Wettbewerber durchlaufe, verändere ich die Situation zu meinen Gunsten, während der Wettbewerber noch dabei ist, die alte, vorhergehende Situation zu verarbeiten und zu verbessern.

Der Wettbewerber ist gezwungen, sein Handeln zu unterbrechen, die Situation neu einzuschätzen und gerät ins Hintertreffen.

Das Wichtigste in Kürze

Einer der entscheidenden Unterschiede zwischen wirksameren Entscheidern und unwirksameren ist, dass die wirksameren mental agiler sind und nicht zwanghaft ein einziges Erklärungsmodell (Paradigma) verwenden um eine bestimmte Situation zu erklären, sondern aus einem ganzen Portfolio von Erklärungsmodellen auswählen und bei Bedarf sogar ein neues Erklärungsmodell, aus Bruchstücken bereits bekannter Modelle, entwickeln.

Geschwindigkeit spielt bei der Anwendung der OODA-Loop (und in der erfolgreichen Wettbewerbsstrategie in der Wirtschaft) eine ganz entscheidende Rolle. 

Die Welt ist in den letzten Jahrzehnten unbestreitbar volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger geworden.

Es ist verlockend, vor dieser VUCA-Welt (VUCA = volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) zu kapitulieren und sich nur auf Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Resilienz und Agilität zu verlassen, um in ihr zu bestehen.

Als verantwortungsvoller Unternehmenslenker ist das aber keine Option. Wir müssen uns dem Problem alternativer Zukunftsszenarien und deren Auswirkungen auf unsere Unternehmen in der Form von Chancen, Risiken und Handlungspunkten stellen.

Dabei kommen wir sehr schnell an die Grenzen der menschlichen Erkenntnisfähigkeit und müssen besondere Vorsicht walten lassen, um nicht in typische Analyse- und Entscheidungsfallen zu stolpern.

Das größte Problem beim Aufnehmen von Daten und beim Entscheiden ist, dass jeder Mensch Informationen nur gefärbt durch den Filter seiner eigenen Paradigmen (Denkmodelle) wahrnimmt.

Jeder Mensch hat über die Jahre aufgrund von Erfahrung, eine bestimmte Sichtweise der Welt entwickelt, die auf bestimmten Annahmen und Erwartungen beruht.

Das Problem dabei ist, dass wir uns dieser Sichtweise nicht bewusst sind, sondern diese unbewusst anwenden und dabei denken, dass die Welt, die wir durch diesen Filter wahrnehmen, die Realität ist.

Informationen, die mit unserem unbewussten Denkmodell im Einklang sind, werden von uns mit einer höheren Wahrscheinlichkeit wahrgenommen und registriert, als Informationen, die unserem unbewussten Denkmodell widersprechen.

Das zentrale Risiko dabei ist, dass wir nur das erkennen, was wir aufgrund unseres Denkmodells erwarten zu erkennen, neue Informationen nur zur Bestätigung unserer ersten Hypothesen bzw. Vorurteile heranziehen und widersprechende Informationen nicht wahrnehmen oder verwerfen.

Folgende Schlüsselmaßnahmen reduzieren dieses Risiko beträchtlich:

1. Gehen Sie systematisch und strukturiert vor und beachten Sie eine möglichst breite Landschaft von unterschiedlichen Erklärungen und möglichen Szenarien.

2. Setzen Sie möglichst diverse Teams ein und schaffen Sie eine Kultur der Offenheit und kritischen Diskussion, um sicherzustellen, dass Denkmodelle und Vorurteile offen gelegt und infrage gestellt werden.

3. Machen Sie Analysen und Argumente transparent, indem sie diese konkret aussprechen und die dahinterliegenden Kernannahmen hinterfragen.

4. Verwenden Sie kreative und „out-of-the-box“ Denktechniken, um alternative Szenarien zu identifizieren, insbesondere auch diejenigen mit geringen Eintrittswahrscheinlichkeiten, um zu sehen, ob die verfügbaren Informationen diese vielleicht unterstützen.

5. Identifizieren Sie Indikatoren und Frühindikatoren für Veränderung, die die Wahrscheinlichkeit von Überraschungen verringern.

Das Wichtigste in Kürze

Der Schlüssel zum Erfolg in der VUCA-Welt ist entschlossenes Handeln auf der Grundlage von ausreichend fundierten Hypothesen. Lassen Sie sich nicht zur “Paralysis through Analysis” verleiten, sondern gestalten Sie die Zukunft ihres Unternehmens, in dem Sie selber Realitäten schaffen.

Es ist für Manager wichtig, dass sie psychologische Grundfähigkeiten entwickeln, um ihre Aufgaben wirksam erfüllen zu können.

Zum Beispiel ist es wichtig, ein Gefühl dafür entwickeln zu können, wenn jemand einen anlügt.

Eine Lüge bzw. Täuschung zu identifizieren ist kein einfacher Prozess und es benötigt normalerweise jahrelange Erfahrung, bevor es einem gelingt, eine vorsätzliche Lüge zu erkennen.

Widersprüche in den Handlungen oder Aussagen der betreffenden Person deuten nicht notwendigerweise eine Lüge an, genauso wie Widerspruchsfreiheit nicht notwendigerweise eine Garantie für die Wahrheit der Aussagen sind.

Allerdings können bestimmte Verhaltensmuster oder wiederkehrende Widersprüche einen Hinweis auf eine Lüge geben:

Die Körpersprache der Person stimmt nicht mit ihrer sprachlichen Aussage überein. Zum Beispiel wird eine sehr belastende Erfahrung aus einer sehr entspannten Körperhaltung heraus erzählt. Bei der Interpretation der Körpersprache ist aber mit großer Vorsicht vor zu gehen, weil große individuelle und kulturelle Unterschiede bestehen.

Die Person berichtet über Informationen, über die sie aufgrund ihrer Position oder Seniorität gar nicht verfügen sollte.

Die Weitergabe der Informationen bringt der betreffenden Person einen hohen Nutzen. Das bedeutet nicht automatisch, dass die Informationen falsch sind, aber, dass sie mit besonderer Sorgfalt überprüft werden müssen.

Mangelnde Details in der Erzählung. In vielen Fällen wird falscher Information ein gewisser Detailgrad mangeln. Oft gelingt es einem durch nachfragen diese Schwäche, die oft bei spontanen Lügen auftritt, aufzudecken.

Bei mehrfachen Fragen wird immer die gleiche Antwort, mit genau den gleichen Worten und den gleichen Details gegeben. Das könnte darauf hindeuten, dass die Person sich auf die Lüge vorbereitet hat und sich eine Geschichte zurecht gelegt hat, die sie jetzt immer wieder wortgleich wieder gibt.

Die Person verwendet eine Sprache oder ein Vokabular, die nicht ihrer Berufswelt oder Ausbildung entspricht. Das könnte ein Hinweis auf eine Lüge sein.

Die Person beantwortet zwar die Fragen, gibt aber ausweichende Antworten, die zwar möglicherweise inhaltlich richtig sind, aber die spezifische Frage nicht konkret beantworten.

Die Person ist nervös, zum Beispiel schwitzt sie und zeigt andere Zeichen von Nervosität, wie zum Beispiel physische Unruhe. Hier gilt es darauf zu achten, ob es sich um allgemeine Nervosität, die mit der Befragung an sich zu tun hat, oder um spezifische Nervosität, die mit einem bestimmten Thema oder mit einer bestimmten Frage zu tun hat, handelt. Auch bei Nervosität in Bezug auf ein bestimmtes Thema, muss nicht unbedingt eine Lüge vorliegen, denn das Thema kann die Person auch einfach stark emotional betreffen.

Das Wichtigste in Kürze

Eine Lüge bzw. Täuschung zu identifizieren ist kein einfacher Prozess und es benötigt normalerweise jahrelange Erfahrung, bevor es einem gelingt, eine vorsätzliche Lüge zu erkennen. Allerdings können bestimmte Verhaltensmuster oder wiederkehrende Widersprüche einen Hinweis auf eine Lüge oder Täuschung sein.

Transformation ist eine tiefgreifende Veränderung des Unternehmens, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen. Durch die starken und schnellen Veränderungen in Markt und Wettbewerb die derzeit stattfinden, und in den nächsten Jahren noch beschleunigen werden („Disruption“), ist Transformation für viele Unternehmen zwingend geworden.

Aber nicht nur die Digitalisierung, sondern auch die Restrukturierung nach einer (selbstverschuldeten) Krise oder schnelles Wachstum und Internationalisierung, erfordern meist eine Transformation des Unternehmens.

In der Vergangenheit waren Transformationen große Einzelereignisse in der Unternehmensgeschichte, auf die dann wieder Jahre des, mehr oder weniger, beschaulichen weiter Arbeitens folgten.

Heute ist es sinnvoll Transformation als einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sehen, eine niemals endende Reise zu immer neuen Höhen und laufend verbesserten, außergewöhnlichen Leistungsergebnissen.

Entscheidend für den Erfolg dieser Reise ist es, das Engagement, die Motivation und die Begeisterung der Mitarbeiter für diese Reise und die oft mühseligen persönlichen und organisatorischen Veränderungen, die für ihren Erfolg notwendig sind, zu entwickeln und aufrecht zu erhalten.

Ein entscheidender Fehler, den man in der Praxis leider allzu oft sieht, ist die Transformation als eine primär organisatorische, planerische und strategische Herausforderung zu sehen und dabei vollkommen zu unterschätzen, welche persönliche, menschliche Veränderung bei den einzelnen Mitarbeitern notwendig ist, um wirklich nachhaltige Verbesserung und Erfolg herzustellen.

Letztendlich kann eine Transformation nämlich nur gelingen, wenn sich die Verhaltensweisen nach innen und außen aller relevanten Mitarbeiter nachhaltig verändern und wenn die internen und externen Kunden dieser Mitarbeiter auch etwas davon merken.

Nachhaltige Verhaltensänderung findet nur auf der Grundlage geänderter Haltungen und Einstellungen statt. Oft ist dazu sogar eine grundsätzliche Änderung des eigenen Weltbildes, ein Paradigmenwechsel, notwendig.

Und genau dieser Punkt wird bei den meisten Transformationen vollkommen unterschätzt. Auch heute noch werden die meisten Transformationsprozesse in guter alter technokratischer Manier, im kleinen, geheimen Kreis, am Reißbrett akribisch geplant und dann rücksichtslos top-down umgesetzt.

Mitarbeiter werden dabei, maximal nur als Informationsgeber, die in Interviews ihre Gedanken abliefern dürfen, aber nicht als Mitgestalter angesehen. Sie bleiben somit die berühmt-berüchtigten „Recipients of Change“, die, wenn die konzeptionelle Arbeit, frei nach dem Motto „oben denken, unten umsetzen“, abgeschlossen ist, mit den Ergebnissen und einem lässigen „Love it or leave it“ (neudeutsch für „friss Vogel, oder stirb“) konfrontiert werden.

In Transformationsprojekten werden typischerweise viel zu viel Zeit und Geld in die Konzeption und Entwicklung vieler Charts mit Detailorganigrammen usw. verschwendet, anstatt sich der viel wichtigeren und größeren Herausforderung, die Führungskräfte und Mitarbeiter an Bord zu holen, zuzuwenden.

Die Ergebnisse einer derart technokratischen Vorgangsweise, die die Organisation stark mechanistisch sieht, sind extrem hohe Reibungsverluste, Demotivation und in vielen Fällen das Scheitern der Transformationsinitiative.

Dabei hat uns schon der französische Schriftsteller und Flieger Antoine de Saint-Exupéry den Weg gewiesen, als er schrieb: „Wenn Du ein Schiff bauen willst,dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“

Das Wichtigste in Kürze

Letztendlich kann eine Transformation nur gelingen, wenn sich die Verhaltensweisen nach innen und außen aller relevanten Mitarbeiter nachhaltig verändern und wenn die internen und externen Kunden dieser Mitarbeiter auch etwas davon merken. Nachhaltige Verhaltensänderung findet nur auf der Grundlage geänderter Haltungen und Einstellungen statt. Oft ist dazu sogar eine grundsätzliche Änderung des eigenen Weltbildes, ein Paradigmenwechsel, notwendig. Die Ergebnisse einer technokratischen Vorgangsweise, die die Organisation und ihre Transformation stark mechanistisch sieht, sind extrem hohe Reibungsverluste, Demotivation und in vielen Fällen das Scheitern der Transformationsinitiative.

Normalerweise haben Sie bereits während des Aufnahmeprozesses und Ihrer Entscheidung, die neue Managementposition anzutreten, ihren neuen Vorgesetzten und möglicherweise sogar seinen Vorgesetzten kennen gelernt. Dabei sollten Sie bereits grob geklärt haben, was die Zielvorgaben an und Rahmenbedingungen für Sie sind.

Sobald Sie eine fixe Zusage haben, sollten Sie Ihren eigenen Onboarding-Prozess proaktiv in Bewegung bringen.

Sprechen Sie mit Ihrem Vorgänger.
Falls Ihr Vorgänger in der neuen Position verfügbar ist, sollten Sie jedenfalls mit ihm ein Gespräch führen und sich ein Bild über ihr Managementteam und die strategische und operative Situation geben lassen.

Falls möglich, bzw. sinnvoll, sollten Sie den Übergabe- und Übernahmeprozess gemeinsam mit Ihrem Vorgänger planen und auch eine angemessene symbolische Übergabe stattfinden lassen, in der Sie die Leistungen Ihres Vorgängers würdigen und offiziell die neue Aufgabe übernehmen.

Lernen Sie Ihr Managementteam persönlich kennen.
In einem ersten Schritt, vielleicht bei einem informellen Abendessen, an dem auch Ihr neuer Vorgesetzter teilnimmt und Sie vorstellt, in einem zweiten Schritt in einer Reihe von Einzelgesprächen, bzw. Einzelmittagessen, die Sie in Ihren ersten Wochen machen, wenn Sie sich von Ihren einzelnen Direct Reports durch die Abteilungen führen lassen, deren Aufgaben, Schlüsselthemen und Mitarbeiter kennen lernen. 
Stellen Sie hier vor allem intelligente Fragen und hören Sie zu. Sammeln Sie bei diesen Gesprächen weitere Anhaltspunkte und Elemente für Ihre Einschätzung Ihres Managementteams und der strategischen und operativen Situation.

Besorgen Sie sich alle strategischen Unterlagen zu Ihrem Bereich von Ihrem Vorgänger, beziehungsweise Ihrem Vorgesetzten und Ihrem Team.

Stellen Sie den Kontakt zu Ihrem Controller her, lassen Sie sich die Geschäftsentwicklung der letzten Jahre erläutern, die Controlling- und Reportingmethoden, -kennzahlen und -zyklen und seine Einschätzung der strategischen und operativen Situation.

Finden Sie einen oder mehrere interne Mentoren, Idealerweise gehört auch Ihr Vorgesetzter dazu, die Ihnen helfen, die Kultur, sowie die formellen und informellen Regeln Ihrer neuen Umgebung, schnell zu verstehen.

Bauen Sie auch Ihr Netzwerk zu ihrer Peer-Group, also anderen Managern ihrer Hierarchiestufe, insbesondere internen Kunden und Lieferanten, aber auch anderen wichtigen Spielern in den Entscheidungsprozessen, auf.

Klären Sie welche administrative Unterstützung und Stabsstellen. Sie benötigen, und stellen Sie sicher, dass diese Positionen in guter Qualität verfügbar sind.

Machen Sie sich ein Bild über Markt, Kunden und Wettbewerb.
Besuchen Sie die wichtigsten Auslandsstandorte und führen Sie Gespräche mit deren Topmanagement, den wichtigsten Vertriebsleuten und den wichtigsten Kunden. Machen Sie sich ein Bild über Markt, Kunden und Wettbewerb, das Sie bei Bedarf durch externe Analysen ergänzen.

Identifizieren Sie operative Sofortmaßnahmen.
Identifizieren Sie in den ersten zwei Monaten mit ihrem Managementteam operative Sofortmaßnahmen und übernehmen Sie die operative Führerschaft.

Entwickeln Sie eine Zukunftsvision und Strategie.
Entwickeln Sie auf Grundlage ihrer ersten Hypothesen, gemeinsam mit ihrem Managementteam,  in den ersten 3-6 Monaten, eine gemeinsame Zukunftsvision und Strategie für Ihren neuen Verantwortungsbereich, samt operativer und strategischer Sofortmaßnahmen, sowie eines mittelfristigen strategischen Handlungsplans samt entsprechender Ziele und Meilensteine.

Bleiben Sie mit Ihrem Vorgesetzten & Managementteam in Kontakt.
Gleichen Sie sich während ihres strategischen Entwicklungs- und Lernprozesses immer wieder mit Ihrem Vorgesetzten, und gegebenenfalls mit dessen Vorgesetzten, ab.

Gleichen Sie sich während dieses Prozesses auch regelmäßig mit Ihrem Managementteam ab, insbesondere damit eine konsistente Kommunikation in die Mitarbeiterschaft hinein stattfindet.

Ändern Sie Ihr Team zügig.
Falls sich herausstellt, dass Sie Änderungen in Ihrem Managementteam vornehmen möchten, sollten Sie diese in den ersten sechs Monaten nach Ihrem Antritt umsetzen.
Bringen Sie die gesamte Mitarbeiterschaft an Bord
Holen Sie ihr gesamtes Team an Bord, in dem Sie, die mit Ihrem Managementteam entwickelte Strategie und Maßnahmen, in einem All-Hands-Meeting, ihrer gesamten Mitarbeiterschaft vorstellen und deren Fragen beantworten.

Messen Sie Erfolg & Fortschritt.
Messen Sie mindestens alle drei Monate, ob Sie Fortschritt in die richtige Richtung machen und passen Sie Ihre Maßnahmen bei Bedarf entsprechend an.

Das Wichtigste in Kürze

Klären Sie Ziele und Rahmenvorgaben mit Ihrem Vorgesetzten, lernen Sie Ihr Team kennen und verstehen Sie Markt, Kunden und Wettbewerb. Entwickeln Sie, gemeinsam mit ihrem Managementteam, in den ersten 3-6 Monaten, eine gemeinsame Zukunftsvision und Strategie für Ihren neuen Verantwortungsbereich, samt operativer und strategischer Sofortmaßnahmen, sowie eines mittelfristigen strategischen Handlungsplans samt entsprechender Ziele und Meilensteine und setzen Sie diese beherzt um. Messen Sie eng getaktet, ob Sie Fortschritt in die richtige Richtung machen und passen Sie Ihre Maßnahmen bei Bedarf entsprechend an.

Burn-Out ist ein Zustand extremer seelischer, mentaler und körperlicher Erschöpfung. Der Weg in den Burn-Out führt schrittweise, von einem anfänglichen Zwang sich zu beweisen, zu verstärktem Einsatz, über Änderung der Werte und übertriebenem Einsatz, Verhaltensänderungen, innerer Leere, Depression, bis zum vollständigen Zusammenbruch.

Der wichtigste Punkt, den Sie sich klarmachen müssen ist, dass Sie nur ein einziges Instrument des Erfolges haben, nämlich sich selber.

Wenn Sie dieses Instrument in Grund und Boden fahren, dann haben Sie alles verloren. Dann können Sie nicht nur die Verantwortung für Sich selber nicht mehr wahrnehmen, sondern auch die Verantwortung für Ihre Familie, Freunde und andere Menschen in deren Leben Sie eine wichtige Rolle spielen.

Wenn sie merken, dass es Ihnen schwer fällt abzuschalten, dass Sie einen dauernden Widerwillen gegen Ihre Arbeit haben und Sie sich immer mehr überwinden müssen, um Ihre Leistung zu erbringen, dann sind Sie Burn-Out gefährdet.

Was Sie konkret tun können:

• Entwickeln Sie einen gesunden Egoismus, um sich selber an die erste Stelle zu setzen und sich regelmäßig geistige, körperliche und seelische Erholung und Revitalisierung zu gönnen.
• Bauen Sie Erholung in ihren normalen Tagesablauf ein, damit Sie eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, diese umzusetzen: Nehmen Sie die Stiege, statt dem Lift. Arbeiten Sie im Kaffeehaus, statt dem Büro. Setzen Sie sich in den Park, um zu telefonieren, oder den Enten am Wasser zuzusehen.
• Machen Sie ihren Kalender nicht ihren Kollegen und anderen transparent. Wie sie mit ihrer Zeit umgehen, geht nur Sie etwas an. Was zählt ist nämlich nicht wie viele Stunden Sie arbeiten, sondern was dabei rauskommt. Deshalb ist es total o.k., wenn sie tagsüber 1 Stunde im Park spazieren gehen, um sich zu entspannen, und dafür auch keine Zeit haben, an irgend einem sinnlosen Meeting teilzunehmen. Was zählt sind die Ergebnisse und nicht Präsenz.
• Analysieren Sie alle externen Stressoren, die Sie betreffen, und reduzieren Sie diese, beziehungsweise schalten Sie diese aus. Trennen Sie sich von inkompetenten Mitarbeitern, und ersetzen Sie diese durch kompetente Mitarbeiter, gehen Sie einem mühsamen Kollegen aus dem Weg, schieben Sie lästige Arbeiten an andere weiter, usw.
• Gestalten Sie Ihre Arbeitsumgebung so, dass Sie die optimalen Produktivitäts- und Leistungsbedingungen haben, der richtige Bildschirm, die richtige Ablage, alle anderen Produktivitätssteigerungsinstrumente, die Ihnen helfen, Ihre Sache schneller und effizienter zu erledigen.
• Holen Sie sich Hilfe. Ein kompetenter Freund oder Coach, der Ihnen hilft, den Dingen auf den Grund zu gehen, Regeln und Rituale für ihr Leben einzuführen und auch an der Umsetzung dran zu bleiben, sind sehr hilfreich. Sich externe Hilfe zu holen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Eigenkompetenz und Stärke. Mit Clint Eastwood gesagt: „A good man knows his limitations.“ Das gilt natürlich auch für „ a good woman“.

Bedenken Sie bei dem Ganzen, dass es hier um Ihr Überleben geht. Wenn Sie sich ins Abseits befördern, dann haben Sie ein super Problem.

Das Wichtigste in Kürze

Der wichtigste Punkt, den Sie sich klarmachen müssen ist, dass Sie nur ein einziges Instrument des Erfolges haben, nämlich sich selber. Entwickeln Sie daher einen gesunden Egoismus, um sich selber an die erste Stelle zu setzen und sich regelmäßig geistige, körperliche und seelische Erholung und Revitalisierung zu gönnen. Bedenken Sie bei dem Ganzen, dass es hier um Ihr Überleben geht. Wenn Sie sich ins Abseits befördern, dann haben Sie ein super Problem.

Auch (oder gerade) wer in seinem Leben das Beste gibt und sich bemüht, in allen Lebensbereichen Besonderes zu leisten, wird unweigerlich auch mit Scheitern und Rückschlägen in geschäftlichen und privaten Angelegenheiten konfrontiert sein.

Die Welt ist ein komplizierter und unvorhersehbarer Platz und wir selber sind unfertige, fehlerhafte, Geschöpfe, das liegt in der Natur der Sache. Jede menschliche Anstrengung ist mit Scheitern und Rückschlägen verbunden, das lässt sich einfach nicht verhindern.

Eine mit viel Begeisterung angebahnte Geschäftspartnerschaft muss, nach dem sich herausgestellt hat, dass die Partner doch nicht miteinander arbeiten können, umständlich und mit hohen Kosten wieder aufgelöst werden. Eine teure Marketingkampagne bringt nicht die erwarteten Umsatzsteigerungen, sondern war der sprichwörtliche „Schuss in den Ofen“. Ein teuer „eingekaufter“ Vertriebsmitarbeiter stellt sich als Blender heraus und ist alles andere, als der Rainmaker zu dem er sich stilisiert hat.

Erfolgreiche Unternehmensführung besteht auch darin, in einem permanenten Weiterentwicklungs- und Verbesserungsprozess, kontrollierte Risiken einzugehen und aus Rückschlägen zu lernen.

Nach einer ersten, hoffentlich möglichst kurzen, Phase des Selbstmitleids, der Verzweiflung und Welt- und ggf. Gottesbeschuldigung sollten wir in solchen Situationen, schnell auf den Boden der Realität zurückkehren und uns nüchtern überlegen, was wir tun können.

Eine der wenigen Gewissheiten auf diesem Planeten ist, dass unser Aufenthalt auf ihm zeitlich begrenzt ist. Um die Zeit dieses Aufenthalts gut zu nutzen, bleibt uns also nach Niederlagen gar nichts anderes übrig, als wieder auf zu stehen, uns das Blut, den Schweiß und den Rotz vom Gesicht zu wischen, aus dem Fehler zu lernen und den Kampf fort zu setzen.

Am Boden liegen bleiben und den Rest seiner Lebenszeit mit Selbstmitleid und Schuldzuweisungen zu verschwenden, ist einfach keine Alternative.

„Shoot for the moon. If you miss it, you will end up with the stars.“

Das Wichtigste in Kürze

Eine der wenigen Gewissheiten auf diesem Planeten ist, dass unser Aufenthalt auf ihm zeitlich begrenzt ist. Um die Zeit dieses Aufenthalts gut zu nutzen, bleibt uns also nach Niederlagen gar nichts anderes übrig, als wieder auf zu stehen, uns das Blut, den Schweiß und den Rotz vom Gesicht zu wischen, aus dem Fehler zu lernen und den Kampf fort zu setzen. Am Boden liegen bleiben und den Rest seiner Lebenszeit mit Selbstmitleid und Schuldzuweisungen zu verschwenden, ist einfach keine Alternative.

Verhandlungen sind das Täglichbrot des Geschäftslebens, ob mit Klienten, Lieferanten, Mitarbeitern oder Vorgesetzten. Ich hab dazu in den letzten 25 Jahren umfangreiche Erfahrungen sammeln können und aus zahlreichen eigenen und Fehlern der anderen gelernt. 

Hier eine subjektive Hitliste wirksamer Wege, um Verhandlungen in den Sand zu setzen:

Scheuen Sie das direkte Gespräch und versuchen Sie die gesamte Verhandlung per E-Mail abzuwickeln. 
Viele Menschen scheuen die direkte, persönliche Verhandlung und denken, dass sie Zeit sparen und eventuellen Konfrontationen aus dem Weg gehen können, in dem sie das Ganze schriftlich oder per E-Mail abwickeln. Das ist ein schwerer Fehler, weil meistens nur im persönlichen Gespräch das wirklich Verständnis für die Interessen und damit für die Kompromisspunkte der anderen Seite gefunden werden kann. E-Mail oder sonstige indirekte Kommunikation erhöht die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Eskalationen dramatisch und damit das Risiko des Scheiterns oder eines schlechten Ergebnisses.

Suchen Sie vielmehr den persönlichen Kontakt zu anderen Seite. Aus meiner Erfahrung kann dieser auch per Telefon hergestellt werden, wenn bereits vorher persönliche Gespräche von Angesicht zu Angesicht stattgefunden haben. Am Telefon fällt es auch leichter konsequenter zu verhandeln, trotzdem kann man meist noch Zwischentöne aufgreifen und zu angemessenen Kompromissen kommen.

Greifen Sie die Gegenseite persönlich an.
Versuchen Sie die Gegenseite durch persönliche Untergriffe und Angriffe zu destabilisieren. Ich halte solche Taktiken für einen schweren Fehler, weil sie unsachlich sind und das Grundvertrauen in ihre Fairness und prinzipienorientierte Verhandlungsweise zerstören.

Gute Verhandler sind aus meiner Erfahrung "People first"-Menschen, die gelernt haben, hart, aber fair in der Sache und verbindlich und respektvoll mit den Menschen umzugehen. Damit kann man, aus meiner Erfahrung, die besten Ergebnisse erzielen.

Versuchen sie die Gegenseite zu besiegen, zu zerstören. 
Auch diese Verhandlungstaktik ist in langfristigen Geschäftsbeziehungen nicht sinnvoll, weil sie keine Motivation schafft, langfristig zusammenzuarbeiten.

Gute Verhandler sorgen dafür, dass alle Seiten mit dem Ergebnis gut leben können, insbesondere in dem sie verstehen, dass Verhandlungserfolg für jeden etwas anderes bedeutet und letztendlich auch eine stark subjektive Komponente hat. Das bedeutet, dass sich als guter Verhandler die Verhandlung von Anfang an so aufsetze und auch führe, dass alle Beteiligten sich als Gewinner am Ende der Verhandlung fühlen können.

Bereiten Sie sich auf Verhandlungen nicht vor. 
Schlechte Verhandler unterschätzen vollständig, welche Bedeutung die Vorbereitung und Strukturierung auf den Erfolg der Verhandlungen hat. Sie machen ihre Hausaufgaben nicht, recherchieren keine Hintergrundinformationen zu den Menschen auf der anderen Seite, erheben keine Preisbenchmarks und machen sich keine Gedanken darüber, was der anderen Seite eigentlich wichtig sein könnte. Verlassen Sie sich einfach auf Ihre Fähigkeit im letzten Moment zu improvisieren, es wird schon klappen!

Sorgen Sie dafür, dass Sie keine Alternativen haben. 
Schlechte Verhandler glauben, dass Verhandlungen ein Wettbewerb sind, wer den Stärkeren Willen hat, statt zu verstehen, dass der allerwichtigste Punkt, um gut zu verhandeln, die Alternativen sind, die man selber hat.

Über je mehr Alternativen zu einem schlechten Verhandlungsergebnis Sie verfügen, umso besser werden Sie verhandeln. Gute Verhandler investieren Zeit, Geld und Energie darin, sich unabhängig vom Ergebnis der Verhandlung zu machen und immer einen Plan B, eine "Walkaway Option" zu haben, Denn wenn Sie sich einmal entschieden haben, dass Sie dieses Haus,,dieses Auto, diesen Job oder diesen Kunden unbedingt brauchen, dann haben Sie die Verhandlung schon verloren.

Das Wichtigste in Kürze

Suchen Sie den persönlichen Kontakt zu den Menschen, mit denen Sie verhandeln. Lernen Sie ein "People first"-Mensch zu sein. Achten Sie darauf, dass alle Seiten, zumindest subjektiv, als Gewinner aus der Verhandlung heraus kommen. Bereiten Sie sich auf Verhandlungen gut vor und schaffen Sie für sich Alternativen zu einem schlechten Verhandlungsergebnis.

Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und motiviert sind, erbringen erwiesener Maßen höhere Leistungen, empfehlen ihren Arbeitgeber und seine Produkte und Dienstleistungen weiter, bleiben länger im Unternehmen und sind weniger krank. Es wird keinen überraschen, dass Unternehmen mit motivierteren Mitarbeitern schneller wachsen und profitabler sind.

Einfach nur mehr zu zahlen, ist nicht der Weg, um höhere Leistung und Motivation von Wissensarbeitern zu erreichen. Es geht um das gesamte Umfeld und die Unternehmenskultur. Wenn man da an den richtigen Stellschrauben dreht, kann man einen enorm hohen Return-on-Investment erreichen.

Hier ein paar Beispiele für intelligente und erfolgreiche Einzelmaßnahmen:

Lob und Anerkennung. 
Mitarbeiter für Erfolge & Leistungen zu loben und anzuerkennen, ist der absolut kostengünstigste Weg, um die Motivation zu steigern. Wichtig ist es, auch für Anstrengungen und Initiativen, zu loben, die vielleicht nicht zum Ziel geführt haben, aber dem unternehmerischen Spirit und der Lernkultur, die man etablieren möchte, entsprechen. Noch wirksamer wird das Lob, wenn es zusätzlich zum mündlichen, persönlichen Lob, auch schriftlich erfolgt und die Geschäftsführung cc. gesetzt wird.

Interessante Aufgaben. 
Viele Leistungsträger werden durch interessante und abwechslungsreiche Aufgaben motiviert. Achten Sie darauf, dass Sie die Aufgaben und Projekte entsprechend einteilen und vergeben.

Flexibilität. 
Können Sie eine höhere Flexibilität, wann und wo die Leistungen erbracht werden, einführen? Home Office, Remote-Working etc. Für viele Mitarbeiter ist die zusätzliche Freiheit und Flexibilität sehr motivierend.

Mitarbeiterveranstaltungen. 
Stellen Sie durch quartalsweise Mitarbeiterveranstaltungen sicher, dass die Mitarbeiter die Strategie und den Geschäftsverlauf verstehen und dazu Fragen stellen und Inputs geben können. Verbinden Sie das Ganze mit einer kleinen Technologie- oder Managementfortbildung/-input, damit auch wirklich alle Mitarbeiter kommen und jeder etwas für sich mitnimmt.

Familienabend.
Laden Sie den Partner, die Kinder oder die Eltern des Mitarbeiters zu einer Veranstaltung, um das Unternehmen und den Arbeitsplatz besser kennen zu lernen. Das fördert den Stolz auf die Tätigkeit und den Arbeitgeber und die Familie kann ein besseres Verständnis für die Aufgabe des Mitarbeiters und das Unternehmen entwickeln.

Thank God it's Friday.
 Ermutigen Sie Ihre Teams jeden Freitag Nachmittag eine informelle Runde mit ein paar Snacks zum Abschluss der Woche und Ausblick auf die kommende Woche zu organisieren.

Die Liste lässt sich praktisch endlos fortsetzen, der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Am besten Sie probieren etwas aus. Falls es was bringt, setzen Sie es fort, falls es nichts bringt, probieren Sie etwas Neues.

Das Wichtigste in Kürze

Einfach nur mehr zu zahlen, ist nicht der Weg, um höhere Leistung und Motivation von Wissensarbeitern zu erreichen. Es geht um das gesamte Umfeld und die Unternehmenskultur. Wenn man da an den richtigen Stellschrauben dreht, kann man einen enorm hohen Return-on-Investment erreichen.

Eine der wirksamsten Methoden auf dem Weg zur persönlichen Höchstleistung ist die Teilnahme an einer Mastermind-Gruppe.

“A mastermind alliance is built of two or more minds working actively
together in perfect harmony toward a common definite object.”, schreibt Napoleon Hill, einer der ganz Großen im Bereich Persönlichkeitsentwicklung & Erfolg und Berater zweier amerikanischer Präsidenten im 20. Jahrhundert.

Eine Mastermind-Gruppe ist eine moderierte Gruppe von 5-7 Menschen, die sich verbindlich, regelmäßig, persönlich oder telefonisch trifft, um sich gegenseitig bei der persönlichen Weiterentwicklung und dem Erfolg zu unterstützen.

Wird die Mastermind-Gruppe z.B. in Form einer moderierten 90-minütigen, monatlichen Telefonkonferenz der TeilnehmerInnen geführt, hat jeder der 6 Teilnehmer im Rahmen dieser Telefonkonferenz 15 Minuten um ein eigenes Anliegen, Herausforderung, Fragestellung o.Ä. zum Diskussionspunkt zu machen und Anregungen, Verbesserungsideen und ein Feedback vom Moderator und den anderen TeilnehmerInnen zu erhalten.

Mastermind-Gruppen sind erwiesenermaßen eine der wirksamsten Methoden auf dem Weg zur persönlichen Höchstleistung. Die Erfahrung zeigt, dass die Qualität und Ergebnisse von Mastermind-Gruppen sehr stark von der Qualität und Konsequenz der Moderation abhängen.

Aus meiner eigenen Erfahrung profitieren die TeilnehmerInnen enorm von der Dynamik, Konsequenz und den hochwertigen Inputs, die sie durch die Teilnahme an der Mastermind-Gruppe erhalten. Die TeilnehmerInnen erhalten über das Jahr verteilt einmal im Monat wertvolle inhaltliche Inputs, konstruktives Feedback und einen wertschätzenden „Tritt in den Hintern“, um ihre anspruchsvollen und ehrgeizigen Ziele auch wirklich zu erreichen.

Das Wichtigste in Kürze

Eine Mastermind-Gruppe ist eine moderierte Gruppe von 5-7 Menschen, die sich verbindlich, regelmäßig, persönlich oder telefonisch trifft, um sich gegenseitig bei der persönlichen Weiterentwicklung und dem Erfolg zu unterstützen. Aus meiner eigenen Erfahrung profitieren die TeilnehmerInnen enorm von der Dynamik, Konsequenz und den hochwertigen Inputs, die sie durch die Teilnahme an der Mastermind-Gruppe erhalten.

Machen Sie jeden Abend vor dem Tagesabschluss eine Liste aller Aufgaben, die Sie am nächsten Tag erledigen wollen und reihen Sie diese streng nach Priorität, also das wichtigste Thema etc. an erster Stelle, das zweitwichtigste an zweiter, das drittwichtigste an dritter Stelle, usw.

Überlegen Sie dabei: Was ist mein wichtigstes Problem? Welches Problem muss ich morgen als erstes lösen, damit ich einen entscheidenden Schritt nach vorne mache?

Beginnen Sie am nächsten Tag sofort das erstgereihte Problem zu bearbeiten und lösen Sie es. Wenn Sie es gelöst haben, dann machen Sie nicht einfach mit dem zweitgereihten Problem aus der Liste weiter, sondern machen die Prioritätenliste neu. Es kann nämlich sein, bzw. ist es sehr wahrscheinlich, dass neue Themen aufgetaucht sind, bzw. sich Prioritäten verschoben haben. Dann bearbeiten Sie die neue Priorität 1, bis Sie diese gelöst haben, usw.

Sie werden an einem Tag nicht alle Punkte auf Ihrer Liste erledigen können, aber darum geht es auch nicht, solange Sie entscheidenden Fortschritt im Thema mit Priorität 1 gemacht haben, denn gutes Management findet immer über Prioritäten statt.

Diese Regel ist besonders hilfreich, wenn Sie, z.B. als gut organisierter Unternehmer, Aufgaben an andere delegieren können. Dann stellen Sie sich bei der Priorisierung zusätzlich die Frage: Muss ich das wirklich selber machen? Dann sollten nämlich für Sie nur die Probleme übrig bleiben, die kein anderer für Sie lösen kann, also normalerweise wichtige, anspruchsvolle Probleme.

Dieser Rat ist auch als die 25.000-Dollar-Regel bekannt und wurde Anfang des 20. Jahrhunderts vom Berater Irving Lee dem Stahlmagnaten Charles Schwab gegeben, der den Rat mit großem Erfolg umsetzte und den Berater dafür fürstlich entlohnte.

Konzentriertes Licht in Form eines Lasers kann Stahl schneiden, unkonzentriertes Licht in der Form der allgemeinen Sonnenstrahlung kann angenehm wärmen und führt höchstens zu einem Sonnenbrand.

Es geht darum, unsere knappste Ressource, nämlich unsere Zeit, so zu fokussieren, dass wir maximal wirksam werden.

Das Wichtigste in Kürze

Machen Sie jeden Abend eine Liste aller Aufgaben, die Sie am nächsten Tag erledigen wollen und reihen Sie diese streng nach Priorität. Beginnen Sie am nächsten Tag sofort das erstgereihte Problem zu bearbeiten und lösen Sie es. Wenn Sie es gelöst haben, dann machen Sie nicht einfach mit dem zweitgereihten Problem aus der Liste weiter, sondern machen die Prioritätenliste neu. Dann bearbeiten Sie die neue Priorität 1, bis Sie diese gelöst haben, usw.

Nach ihrer Wahl sollten Sie erneut mit dem/der Aufsichtsratsvorsitzenden Kontakt aufnehmen und mit ihm/ihr folgende Punkte klären:

• Was sind seine Ziele?
• Was ist seine Einschätzung der Lage?
• Wie ist seine Arbeitsweise?
• Welche Problemfelder sieht er und welche sehen Sie?
• Wie soll der weitere Kontaktaufbau zu den anderen Aufsichtsratsmitgliedern und dem Vorstand stattfinden?
• Wie sieht die weitere Terminplanung aus?

Weiters sollten Sie sich, in Abstimmung mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden, folgende Informationen beschaffen:

• Dringend zu entscheidende Fragen
• Aufsichtsratsprotokolle und Unterlagen der letzten fünf Jahre
• Geschäftsberichte u.ä. der letzten fünf Jahre
• Strategiepapiere und Planungsrechnungen
• Satzung und Gesellschaftsvertrag der Gesellschaft, Geschäftsordnung des Aufsichtsrates, sowie Geschäftsordnung des Vorstands. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Dokumente und ihre Auswirkungen auf die Arbeitsweise der Gremien verstehen

Welche organisatorischen Maßnahmen gibt es bereits? (Risikomanagement etc.)
Welche Ausschüsse gibt es und wer ist drinnen?
Sonstige wichtige Dokumente für die Corporate Governance

Falls Sie durch die neuen Informationen darauf kommen, dass Sie doch möglicherweise einen Interessenskonflikt haben, der Sie davon abhalten könnte Ihre Aufgabe als Aufsichtsratsmitglied ordentlich zu erfüllen, thematisieren Sie dies mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden.

Das Wichtigste in Kürze

Sobald sie zum Aufsichtsratsmitglied gewählt sind, nehmen Sie Kontakt mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden auf und stimmen sich mit ihm inhaltlich und persönlich ab, sowie beschaffen sich über ihn alle Erstinformationen, die Sie benötigen, um einen guten Start in ihre neue Aufgabe zu haben.

In letzter Zeit liest man zwar viel über Frauenquoten in Aufsichtsräten, aber sehr wenig darüber, wie unattraktiv in unseren Breiten eigentlich die Aufgabe als Aufsichtsratsmitglied ist.

Erstens, ist die Aufgabe schlecht bezahlt, sogar, wenn man nur von den obligatorischen vier Sitzungen pro Jahr ausgeht.

Zweitens, kann der Zeitaufwand für Aufsichtsratsarbeit schnell explodieren, wenn das Unternehmen in eine Schieflage gerät. Und unter diesen Bedingungen eine Erhöhung der Aufsichtsratsvergütung zu erreichen, ist wohl in den meisten Fällen illusorisch.

Drittens, und das ist der wirkliche Hammer, sind die möglichen persönlichen Haftungen eines Aufsichtsratsmitglieds beträchtlich und auch nur begrenzt versicherbar.

Ich bin nicht sicher, ob alle, die jetzt aus Ehrgeiz oder mit echtem Engagement nach Aufsichtsratspositionen streben, sich der vollen Konsequenzen dieser Punkte wirklich bewusst sind.

Wenn Sie jetzt noch nicht soweit sind, dass sie die Finger davon lassen möchten, dann empfehle ich Ihnen jedenfalls folgende Fragen für sich zu klären, bevor sie sich zum Aufsichtsrat wählen lassen:

Was ist der Status, die Marktposition und allgemeine Reputation des Unternehmens?

Wie ist seine strategische und wirtschaftliche Situation?

Was ist seine bisherige Geschichte und zukünftige Strategie?

Wer sind die Kernaktionäre und was sind deren Ziele und Haltung?

Wie ist das derzeitige Klima und die Zusammenarbeit im Aufsichtsrat und Vorstand?

Sind alle wesentlichen handelnden Personen (z.B. Kernaktionäre, andere Aufsichtsratsmitglieder, Vorstand) "Qualitäts-Menschen", also Menschen mit einer nachweislichen Erfolgsgeschichte ("Track Record") und hohen ethischen Werten?

Was sind die Rahmenvorgaben und Ziele der Eigentümer?

Welche bereits bekannten Problemfelder, Tabus und offenen Konflikte gibt es?

Besteht die Möglichkeit des Abschlusses einer Rechtschutzversicherung und einer D&O-Versicherung (Directors & Officers-Versicherung) auf Kosten der Gesellschaft?

Das Wichtigste in Kürze

Die Aufgabe als Aufsichtsratsmitglied ist mit zahlreichen Risiken und möglichen Mühsalen verbunden, und schlecht bezahlt. Wenn Sie diese trotzdem übernehmen möchten, prüfen Sie vorher genau, ob Sie es mit "Qualitätsmenschen" und mit einem Qualitätsunternehmen zu tun haben.

Es geht darum, dass ein Topmanagement, trotz aller Warnungen, stur auf Kurs bleibt und das Unternehmen auf ein Riff auflaufen lässt, und in vielen Fällen zum sinken bringt.

Eine besondere Form von Management by Harakiri ist das berühmt-berüchtigte Innovators Dilemma, die häufig vorkommende Situation, in der etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren.

Ein "wunderbares" Beispiel dafür habe ich aus eigener Anschauung in den späten neunziger Jahren in der Musikbranche erlebt. Da zeichnete sich eigentlich ganz klar ab, dass es zu einer großen Veränderung durch die neue Technologien des Internet, z.B. des Streaming geben würde.

Aber die großen Musiklabels haben diese Entwicklung nicht einfach verschlafen, sondern bewusst ignoriert! Ich kann mich erinnern, wie wir damals als Berater immer wieder mit Nachdruck darauf hingewiesen haben, dass hier dringender Handlungsbedarf besteht, um proaktiv die Chancen dieser Veränderungen zu nutzen.

Uns wurde immer wieder mit höflichem Interesse zugehört, aber wirklich entschlossen gehandelt wurde nicht. Wir wurden dann mit einem weltweiten Projekt zur Optimierung des Vertriebs an Plattenläden, die CDs verkaufen, betraut. Da waren natürlich Optimierungsmöglichkeiten, aber das war so, wie wenn das Bordorchester der Titanic seinen Sound optimiert, während das Schiff bereits sinkt.

Heute ist iTunes der weltweit führende Marktplatz für Musik und die Majorlabels können froh sein, wenn sie ihre Musik dort verkaufen, und brav eine hohe Provision an Apple abliefern, dürfen.

Das Wichtigste in Kürze

Obwohl es eine Reihe klarer Handlungsstrategien gibt, um Management by Harakiri, z.B. das Innovators Dilemma zu vermeiden, fehlt den meisten Unternehmen leider die Klarheit, der Mut und die Entschlossenheit, um diese neuen Wege zu gehen, und deshalb sind in den letzten 200 Jahren Marktwirtschaft bereits hunderte von stolzen und selbstgefälligen Marktführern untergegangen oder übernommen worden.

Wir haben sie alle schon erlebt: Manager, die in unregelmäßigen Abständen bei ihren Mitarbeitern auftauchen, massiven Druck aufbauen, viel Staub aufwirbeln, alle verrückt machen, um dann wieder in die luftigen Höhen ihrer ledergepolsterten, holzgetäfeltem Vorstandsquartiere zu entschwinden.

Vom Kopfschütteln zur massiven Demotivation 
Im besten Falle haben sie nur Kopfschütteln hinterlassen und die Mitarbeiter arbeiten genauso weiter wie vorher, im schlechtesten Falle haben sie wieder mal alle massiv demotiviert und verwirrt, insbesondere, weil es einfach kein erfreulicher Gedanke ist, auf einem Schiff zu arbeiten, das von der Wiedergeburt von Captain Ahab aus Moby Dick geführt und von diesem gerade zielsicher auf ein Riff navigiert wird.

Mit professionellem Management hat das gar nichts zu tun. Das ist nur oberflächliche Wichtigtuerei und ein Zeichen von Unprofessionalität und mangelnder Wertschätzung für die Mitarbeiter.

Unternehmertum vs. Management
Vor kurzem habe ich mit einem Paradeunternehmer aus einer deutsch-österreichischen Unternehmerdynastie über den Unterschied zwischen Management und Unternehmertum gesprochen. Wir waren uns einig, dass die Aufgabe des Unternehmers darin besteht, Marktchancen zu erkennen und eine Wertschöpfungskette herzustellen, um diese zu ergreifen. Die Optimierung dieser Wertschöpfungskette ist dann eine klassische Managementaufgabe, die viel Konsequenz, sowie langfristige und kontinuierliche Arbeit erfordert.

Die Mühen der Ebene
Das sind die Mühen der Ebene, die berühmt-berüchtigten, wöchentlichen Alignment- und Followup-Calls, nicht enden-wollende Serie von Strategieworkshops und die alljährlichen Marathons an Mitarbeitergesprächen.

Erkenne Dich selbst
Unserem Paradeunternehmer erschien das alles viel zu langweilig, dafür hatte er keine Geduld. Aber zum Glück hatte er sich selber durchschaut und ein paar richtige Manager eingesetzt, die, für ihn die von ihm entworfenen Wertschöpfungsketten optimieren, statt dass er selber, aus mangelnder Selbstreflexion und schlichter Arroganz, zum dysfunktionalem Helikopter-Manager mutiert.

Das Wichtigste in Kürze

Helikopter-Management hat mit professionellem Management nichts zu tun. Erkennen Sie sich selbst und holen Sie sich professionelle Hilfe ins Haus, anstatt zum dysfunktionalem Helikopter-Manager zu mutieren.

Starkes Selbstwertgefühl ist erfolgsnotwendig
Wenn man unter Ego das Selbstwertgefühl, also die Bewertung die man von sich selber hat, versteht, dann handelt es sich um eine der wichtigsten Erfolgsvoraussetzungen für ein gelingendes Leben.

Menschen mit einem hohen Selbstwertgefühl haben ein hohes Selbstvertrauen, dass sie den Anforderungen einer Situation gewachsen sind und diese meistern können.

Ein hohes Selbstwertgefühl ist Voraussetzung, um mit schwierigen Situationen und Rückschlägen konstruktiv umzugehen.

Die schlechte Nachricht: Die meisten Menschen haben ein relativ schwaches Selbstwertgefühl, weil sie in der Kindheit zu wenig, Wertschätzung und Anerkennung, stabile Bezugspersonen mit der nötigen Selbstsicherheit und Gelegenheiten für Erfolgserlebnisse hatten.

Sein Selbstwertgefühl systematisch ausbauen
Die gute Nachricht: Man kann daran arbeiten, sein Selbstwertgefühl systematisch auszubauen, in dem man Methoden und zielführende Verhalten lernt, um schwierige Situationen erfolgreich zu bewältigen und sich laufend neuen Herausforderungen und kontrollierten Risiken aussetzt, um sich Schritt für Schritt weiter zu entwickeln: „Confidence through Competence“.

Zu großes Ego führt in den Abgrund
Wenn Ego allerdings als übertriebenes Geltungsbedürfnis und Selbstbezogenheit definiert wird, dann kann es sich zur Überheblichkeit entwickeln und bei anderen Ablehnung erzeugen und zum Scheitern führen.

Ein übertriebenes Ego macht nicht nur unsympathisch, sondern führt auch zu Selbstüberschätzung, dem Eingehen übertriebener Risiken, mangelnder Sensibilität für die Bedürfnisse anderer und Beratungsresistenz, also die Unfähigkeit sich Hilfe zu holen, wo man sie benötigt und sie zum Erfolg beiträgt. Man wird also auf eine gewisse Art, sein eigener, schlimmster Feind.

Das Wichtigste in Kürze

Wie bei den meisten Fragen im Leben, geht es um die richtige Balance. Zu wenig Ego führt dazu, dass Sie sich nichts zutrauen und scheitern. Zu viel Ego führt dazu, dass Sie sich überheben und auch wieder scheitern.

Die Konzentration der Kräfte ist eine Grundlage jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie. Trotzdem (oder gerade deswegen) gibt es auch im wirtschaftlichen Wettbewerb, Raum um den Wettbewerber, auf legale Art, über die eigenen Absichten zu täuschen, ohne sich dabei gleich zu verzetteln und dabei die Vorteile der Konzentration der Kräfte zu verlieren.

Von der Kriegslist zur List im Management
In der militärischen Strategie ist die Bedeutung der Kriegslist spätestens seit Odysseus und seinem Trojanischen Pferd klar verankert und wird auch bei Autoren von Sunzi bis Clausewitz als wesentliches Element der militärischen Strategie bzw. -Taktik ausgeführt.

Eine der berühmtesten Krieglisten der Neuzeit war „Operation Fortitude“ mit der die Allierten 1943/44, die Deutschen unter Einsatz ganzer erfundener Armeen und tausender von Attrappen von Panzern und sonstigem Kriegsmaterial, über den tatsächlichen Ort der Invasion in Nordfrankreich, erfolgreich täuschten.

Heuchelei im Management
Wenn wir List und Täuschung als Strategie oder Taktik in der Wirtschaft untersuchen, begeben wir uns auf ein heikles Feld, wo einem, meist nicht ganz ohne Heuchelei, schnell die Empfehlung unethischer oder gar illegaler Vorgangsweisen unterstellt wird. Dazu gibt es zumindest zwei Dinge zu sagen.

Es geht um die Umstände des Einzelfalles
Erstens: Nicht jedes Verhalten, das als „schlau“, „wohldurchdacht“ oder „listig“ beschrieben werden kann und einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bringt, ist deswegen auch gleich automatisch illegal oder unethisch. Man sollte sich da vor Pauschalurteilen hüten und die rechtliche und ethische Qualität eines Handelns anhand der Umstände des Einzelfalles beurteilen.

Wissen ist Macht
Zweitens: Sogar wenn ich eine bestimmte Strategie oder Taktik aus ethischen Gründen ablehne und nicht einsetze, kann es für mich sehr hilfreich sein, diese Strategie oder Taktik zu durchschauen und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen setzen zu können, wenn sie von einem Wettbewerber von mir gegen mich angewendet wird.

List in der Praxis
Hier ein paar konkrete Beispiele von angewandter List im Business:

• Setzen von künstlichen Abschlussterminen (ein „fix“ gebuchter Rückflug, eine fiktive interne Deadline etc.), um in Verhandlungen Zeitdruck zu machen
• Rollenteilung einer Partei in Verhandlungen in einen guten, kooperativen Verhandler und einen zweiten, unkooperativen und aggressiven Verhandler („Good-Cop-Bad-Cop“)
• Vortäuschen von notwendigen Genehmigungen eines Vorgesetzten, besser noch, eines anonymen „Komitees“, um weitere Konzessionen der Gegenseite in Verhandlungen zu erreichen („Higher Authority“)

Für alle diese listigen Vorgangsweisen, gibt es zum Glück weitreichende Gegenstrategien, die der geübte Verhandler mit Eleganz und ohne großes Aufheben anwendet, um den Gegner ins eigene Messer fallen zu lassen.

Das Wichtigste in Kürze

Auch im wirtschaftlichen Wettbewerb gibt es Raum, um den Wettbewerber, auf legale Art, über die eigenen Absichten zu täuschen. Wieweit Sie dabei gehen wollen, müssen Sie selber entscheiden. Sogar wenn Sie manche Vorgangsweisen ablehnen, ist es wichtig diese zu durchschauen und parieren zu können.

Diese, auf den ersten Blick etwas irritierende, Aussage ergibt für mich aus mindestens zwei Blickpunkten her, durchaus Sinn.

Das schöpferische Element
Erstens, ist eines der wesentlichen Elemente der klassischen Künstlerdefinition, das schöpferische Element.

Ein Künstler ist jemand der gestaltend und schöpferisch wirkt und, zumindest in einer Sichtweise der Kunst, dadurch einen Einfluss auf die Umwelt ausübt.

Genau das macht auch ein Unternehmer oder Manager, wenn er oder sie Produkte oder Dienstleistungen herstellt und/oder in den Markt bringt. Es handelt sich dabei um einen schöpferischen Akt, der einen Einfluss auf die Umwelt ausübt.

Im klassischen Bild wird der Künstler meist als heroischer, allein Schöpfender gesehen. In Wirklichkeit, wie wir am Beispiel von Rembrandt und seinem Atelier und Andy Warhol uns seiner „Factory“ sehen, muss dieses Bild bereits für den Künstler relativiert werden.

Der Manager ist jedenfalls typischerweise kein allein leistender, sondern im Gegenteil, eine der wesentlichen schöpferischen Leistungen des Unternehmers oder Managers liegt darin, Menschen so zusammen zu bringen, zu motivieren und zu organisieren, dass gemeinsam schöpferische Ziele erreicht werden.

Management ist mehr als Checklisten
Zweitens, besteht gutes Management auch nicht ausschließlich aus dem sturen Abarbeiten von Checklisten.

Gute Unternehmer und Manager lassen sich von ihrer Intuition, Bauchgefühl und dem "sechsten Sinn", als ergänzende Elemente zur systematischen Analyse und Vorgangsweise, leiten.

Die systematische Vorgangsweise ist kein Widerspruch zur intuitiven Vorgangsweise, im Gegenteil, durch die systematische und professionelle Vorgangsweise, schaffe ich die Zeit, Gelegenheit und Ressourcen für die Anwendung von Intuition, Vorstellungskraft und Kreativität, ohne die im Leben nichts Bedeutendes erreicht werden kann.

Wenn das Abarbeiten von Checklisten auf dem Niveau "Malen nach Zahlen", übrigens der einzige Beitrag der Manager wäre, müsste man tatsächlich die Managergehälter drastisch herabsetzen.

Das Wichtigste in Kürze

Wir sprechen beim "Manager als Künstler" nicht von Managern, die in ihrer Freizeit farbenfrohe Schüttbilder a la Jackson Pollock 1946 machen, sondern von Managern, die durch ihr Management-Handeln gestaltend und schöpferisch tätig werden und sich dabei in vielen Situationen von ihrer Intuition, Bauchgefühl und dem "sechsten Sinn", als ergänzende Elemente zur systematischen Analyse und Vorgangsweise, leiten lassen.

Ich finde es immer wieder beeindruckend, und auch erschreckend, mit wie wenig Ernsthaftigkeit sich die meisten Manager mit ihrer Profession beschäftigen.

Management, professionell ausgeübt, ist der Schlüssel zum Erfolg und Wohlstand unserer Gesellschaft. Gutes Management wird nicht nur in Unternehmen, sondern auch im Gesundheitssektor, der Forschung, dem Bildungssektor und weiß Gott, in der Politik benötigt.

Freudiges Dillettieren
Trotzdem scheinen viele Manager zu glauben, dass Management mehr mit einer freien Kunstform, als mit professionell auszuübender Wissensarbeit, zu tun hat. Unterstützt wird dieses freudige Dilletieren von einer ganzen Branche von Beratern und so genannten "Experten", die immer wieder neue, meistens einander widersprechende, Erfolgsrezepte und andere Wunderwässerchen verkaufen.

Besser: Best-Practices
Dabei gibt es für fast alle Bereiche des Managements weltweit anerkannte Best-Practices, mit denen man, falls man sich die Mühe machen würde, sie zu Hand zu nehmen, als Manager seine Performance innerhalb kürzester Zeit dramatisch verbessern kann.

Checklisten für Manager
Ein ganz simpler Weg, um das zu tun, ist die Verwendung von Checklisten. Es gibt so viele Managemententscheidungen, die durch die Verwendung von Checklisten, schneller, besser und mit weniger Fehlern getroffen werden können, dass man sich nur wundern kann, warum alle immer das Rad neu erfinden, anstatt auf bestehendes Wissen aufzubauen, für das andere bereits geschwitzt haben.

Sogar die Ärzte haben es entdeckt
Diese Erkenntnis hat übrigens, zum Beispiel in der Medizin, in den letzten Jahren Furore gemacht. Ich war letztens bei einem Vortrag eines Chirurgen eines großen deutschen Krankenhauses, der uns stolz berichtet hat, wie die Anzahl der Operationsfehler in den letzten Jahren durch die Verwendung von Checklisten, dramatisch gesenkt werden konnte.

Mir ist ehrlich gesagt, bei diesem Vortrag der kalter Schauer über den Rücken gelaufen, weil ich schockiert war, dass hier etwas in den letzten Jahren umgesetzt wird, was eigentlich schon seit ca. 50 Jahren bei jedem einzelnen Arzt und in jedem Krankenhaus, umgesetzt sein sollte. Da freut man sich auf den nächsten Arzttermin…

Warum Manager und Ärzte (und wahrscheinlich viele andere auch) so lange brauchen um bekanntes Wissen, professionell umzusetzen, kann ich nur mutmaßen.

Das Grundübel des Managements
Möglicherweise hängt das mit einem Grundübel zusammen, das bereits Peter Drucker als Wurzel für Unprofessionalität angeprangert hat: Arroganz. Man denkt sich einfach: "Checkliste, so ein Blödsinn, ich brauch doch so was nicht, ich kann mein Zeug auch so!". Hoffentlich denkt sich das ihr Chefpilot nicht, bei ihrem nächsten Flug.

Das Wichtigste in Kürze

Es gibt es für fast alle Bereiche des Managements weltweit anerkannte Best-Practices, mit denen man, falls man sich die Mühe machen würde, sie zu Hand zu nehmen, als Manager seine Performance innerhalb kürzester Zeit dramatisch verbessern kann.

Man hört und liest so viel über das Thema "Entscheidungen treffen" und wie wichtig es doch sei, Entscheidungen nicht aufzuschieben, dass man den Eindruck gewinnen könnte, das es eine Todsünde ist, als Manager Entscheidungen aufzuschieben.

Prokrastination kann sinnvoll sein
Dabei ist oft genau das Gegenteil richtig, nämlich dass es sehr wichtig und taktisch klug sein kann, Entscheidungen aufzuschieben und im letztmöglichen Moment zu treffen. Ich möchte damit eine Lanze für all diejenigen brechen, die professionelle oder semi-professionelle Aufschieber und Prokrastinatoren sind und ihnen gute Gründe geben, warum ihr Verhalten viel Sinn ergeben kann und Sie damit sogar ein Benchmark für Management Best-Practice sind.

Je später sie ihre Entscheidung treffen, umso besser kann Ihre Informationbasis sein, auf Grundlage derer Sie die Entscheidung treffen.

Wenn Sie Ihre Entscheidung spätestmöglich treffen, können Sie auch noch die Verhalten anderer Akteure und Veränderungen in der Umwelt besser beobachten und einschätzen.

Welche Entscheidungen schiebe ich auf?
Wir müssen immer wieder Entscheidungen aufschieben oder gar nicht treffen, und das ist auch gar nicht schlecht oder verwerflich, es geht darum, die „richtigen“ Entscheidungen aufzuschieben und die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen.

Wenn  Sie sich z.B. entscheiden, zum dritten Mal das Aufräumen Ihres Schreibtisches aufzuschieben und stattdessen ein wichtiges Mitarbeitergespräch führen, dann sollten Sie sich keine Vorwürfe machen, sondern haben einfach als guter Manager agiert, der intelligent Prioritäten gesetzt hat.

Das Wichtigste in Kürze

Geduld ist die Mutter vieler großer Geschäfte. Stellen Sie sich immer die Frage, in welchem Zeitraum, bzw. bis wann spätestens, eine Entscheidung zu treffen ist. Wie lange können Sie warten, bis Sie Ihre Entscheidung treffen? Schieben Sie Ihre Entscheidung bis zum letztmöglichen vernünftigen Moment heraus.

"Nichts ist schwieriger und daher wertvoller, als fähig zu sein zu entscheiden." schreibt Napoleon 1804 in seinen „Maximen“, und diese Aussage hat nichts an ihrer Aktualität eingebüßt.

Hier ein paar Punkte, die Ihnen sofort helfen werden, bessere Entscheidungen zu treffen:

Richtiges Entscheiden erfordert kontinuierliche Verbesserung
Ein guter Entscheider zu werden, ist wie das Training eines Leistungssportlers: Systematische Analyse des Entscheidungsprozesses. Kenntnis jedes Teils des Entscheidungsprozesses und der typische Fehler in jedem Schritt. Kontinuierliche Verbesserung durch Ausmerzen der Fehler in jedem Schritt. Nutzen Sie daher jede Gelegenheit, insbesondere auch kleinere Entscheidungen, um systematisch vorzugehen und aus Ihren Fehlern zu lernen. Übung macht den Entscheidungsmeister.

Der Entscheidungsprozess besteht aus vier Schritten
Problemdefinition, Informationssammlung, zu Ergebnissen kommen, aus Feedback lernen (Russo, Shoemaker & Angehrn 1997).

1. Problemdefinition
Hier geht es darum, ein Modell zu entwickeln, was überhaupt zu entscheiden ist, den Blickpunkt auf das Problem klarzustellen und die Grenzen des Problems zu definieren.

Der Hauptfehler, und wahrscheinlich der wichtigste Entscheidungsfehler überhaupt, ist sich in das Problem zu stürzen, anstatt vorher ein paar Minuten darüber nachzudenken, worum es überhaupt geht, was der Kern des Problems ist und wie eine derartige Entscheidung richtigerweise getroffen werden sollte.

2. Informationssammlung
Hier geht es darum, alles Wissbare Im Zusammenhang mit dem Problem und seiner Lösung herauszufinden und für alles Unwissbare sinnvolle Schätzungen, bzw. Einschätzungen zu machen.

Einer der Hauptfehler hier ist, sich nur auf sein Bauchgefühl, bzw. seine Erfahrung zu verlassen, anstatt ergänzend, objektive Daten, Erfahrungswerte und externe Benchmarks einzuholen.

3. Zu Ergebnissen kommen
Der Hauptfehler hier ist, eine unstrukturierte Vorgangsweise, anstatt ein paar Minuten/Stunden mehr zu investieren, um durch eine schrittweise Vorgangsweise, die Entscheidungsqualität, erfahrungsgemäß, dramatisch erhöhen.

4. Aus Feedback lernen
Hier geht es darum, ein System zu etablieren, bei dem systematisch, aus den Ergebnissen der vergangenen Entscheidungen gelernt wird. Dazu ist es erforderlich, dass bei der Entscheidungsfindung entsprechende Aufzeichnungen über die Entscheidungslogik und die erwarteten Ergebnisse der Entscheidung gemacht werden.

Hier sind die Hauptfehler, dass keine sauberen Aufzeichnungen gemacht werden und, vor allem, dass man sich scheut, aus den Fehlern zu lernen, damit keiner das Gesicht verliert. "Experience is inevitable, learning is not": Wir können nicht verhindern, dass wir Erfahrungen machen, aber wir können verhindern, dass wir daraus lernen.

Das Wichtigste in Kürze

Nutzen Sie jede Gelegenheit, insbesondere auch kleinere Entscheidungen, um systematisch vorzugehen und aus Ihren Fehlern zu lernen. Übung macht den Entscheidungsmeister.

Telefonkonferenzen werden von vielen als notwendiges Übel oder Lästigkeit betrachtet, dabei sind sie, bei richtiger Handhabung, ein hochwirksames Mittel, um die Produktivität massiv zu steigern und dabei noch die eigene Lebensqualität deutlich zu verbessern. Schließlich sieht man nicht, ob Sie die Telefonkonferenz von Ihrem Schreibtisch, der Poolbar oder einem Segelboot machen ...

Mit Disziplin und der Einhaltung weniger Grundregeln können Sie sicherstellen, dass auch Ihre Telefonkonferenzen erfolgreich verlaufen:

Pünktlichkeit
Ich finde es immer wieder beeindruckend, wenn erwachsene Manager diesen simplen Punkt nicht einhalten. Es gibt kaum etwas Nervigeres, als die ersten 15 Minuten der Telefonkonferenz damit zu verbringen, zu spät Kommende "aufzugleisen". Gültige Ausreden gibt es sowieso keine fürs zu spät kommen, denn wir leben alle in der selben Zeit, alle Computer und Handys sind vollkommen zeitsynchron und wenn bei jemanden vor jedem Call, eine mittlere Katastrophe stattfindet, die dazu führt, dass er verspätet, dann hat er sowieso ein Problem.

Als Moderator sollten Sie sich spätestens fünf Minuten vor Beginn der Telefonkonferenz bereits einwählen. Führen Sie mit dem Team gemeinsam eine Regelung ein, dass zu spät Kommende 10 Euro in eine Kassa einzahlen müssen, aus der eine gemeinsame Gruppenaktivität, wie zum Beispiel ein Abendessen, finanziert wird. Sie werden überrascht sein, wie wirksam diese Maßnahme ist. Sogar Manager, die Millionen verdienen, ärgern sich, wenn sie unnötig 10 Euro loswerden.

Technik
Wie wir alle wissen, ist die Technik ein "Hund" und daher sollten Sie immer über eine Back-up-Lösung verfügen, wie Sie einen Teilnehmer in die Konferenz hineinholen, wenn die Basistechnik mal nicht funktionieren sollte.

Agenda
Stellen Sie sicher, dass alle Teilnehmer spätestens 24 Stunden vor der Telefonkonferenz über die Agenda mit den Zielen der Konferenz verfügen und sich entsprechend vorbereiten können.

Begrüßung
Beginnen Sie mit einer Begrüßungsrunde, damit alle wissen, wer dabei ist. Falls Zeit ist, kann noch jeder kurz sagen, wo er ist und wie z.B. das Wetter dort ist, das trägt dazu bei, das Ganze ein bisschen persönlicher zu machen.

Überprüfen der Agenda
Stellen Sie sicher, dass alle Teilnehmer mit der Agenda des Meetings einverstanden sind, sich für die Punkte entsprechend vorbereitet haben (dafür empfiehlt es sich im Vorfeld schriftliche Vorbereitungen zu fordern, die vorher verteil werden müssen) und die Ziele der Telekonferenz allen klar sind.

Spielregeln
Erinnern Sie alle Teilnehmer an die Spielregeln für Telefonkonferenzen, insbesondere die Vermeidung von Multitasking, also neben der Telefonkonferenz noch andere Dinge zu erledigen.

Namen
Bitten Sie Teilnehmer vor Beginn einer Wortmeldung ihren Namen zu sagen und gegebenenfalls den anderen Teilnehmer, den Sie mit ihrer Wortmeldung adressieren, zu benennen.

Ruhe
Sorgen Sie dafür, dass es keine Hintergrundgeräusche gibt. Achten Sie darauf, dass Teilnehmer sich auf "stumm" schalten, wenn sie nicht sprechen, bzw. schalten Sie Teilnehmer auf "stumm". Telefone verfügen über ausgezeichnete Mikrofone man hört jedes Papier rascheln, Vogelgezwitscher und vorbeifahrende Auto. Achten Sie daher darauf, nicht zu rascheln und die Fenster zu schließen. Wenn sie unterwegs sind, hilft ein Headset, um die Hintergrundgeräusche zu reduzieren. Auch von Ihrem köstlichen Schinkensandwich, will keiner etwas hören.

Zeit
Achten Sie auf die Zeit und geben Sie von Anfang an für jeden Agendapunkt, klare Zeitfenster für die Länge der Wortmeldungen und die Dauer der Diskussion vor, die konsequent eingehalten werden.

Beteiligung
Falls bestimmte Teilnehmer, zu einem bestimmten Thema nichts sagen, sprechen Sie sie aktiv an, und fragen Sie diese nach deren Meinung. Zögern Sie nicht, bei wichtigen Fragen und Entscheidungen gezielt eine Rundfrage Person für Person an alle Teilnehmer zu machen, um sicherzustellen, dass jeder seine Zustimmung bzw. Meinung ausdrücken konnte. Weiters kann es sinnvoll sein, bei komplizierteren Themen, auch Zwischenstände zusammen zu fassen,

Konflikte
Wenn Konflikte entstehen, geben Sie den Teilnehmern kurz Zeit ihren jeweiligen Standpunkt darzulegen und dann führen Sie eine Entscheidung herbei, wie und bis wann der Konflikt, typischerweise außerhalb der Telefonkonferenz, zum Beispiel bilateral, gelöst wird. Telefonkonferenzen eignen sich typischerweise nicht so gut dafür, Konflikte zu lösen.

Zusammenfassung
Fassen Sie alle Entscheidungen und Handlungspunkte nach wichtigen Abschnitten der Telekonferenz zusammen.  Falls möglich, nutzen Sie dazu eine Screen-Sharing-Funktion, damit alle Teilnehmer die Ergebnisse sofort sehen können. Falls das nicht möglich ist, verteilen sie jedenfalls sofort nach der Konferenz ein Protokoll mit den wesentlichen Ergebnissen.

Das Wichtigste in Kürze

Wer mehr Zeit mit seiner Familie und Freunden und weniger Zeit in Flugzeugen, Zügen, Mietautos und gesichtslosen Business Hotels verbringen möchte, sollte schleunigst lernen Telefonkonferenzen effizient und hochwirksam zu nutzen. Mit Disziplin und der Einhaltung weniger Grundregeln können Sie sicherstellen, dass auch Ihre Telefonkonferenzen erfolgreich verlaufen.

Es ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Topmanagers, sein Geschäft gegen die Angriffe von anderen zu verteidigen und die Bedrohungen für sein Geschäft rechtzeitig zu erkennen und in Chancen umzuwandeln.

Das gilt insbesondere für Manager von erfolgreichen Unternehmen, denn der Erfolg enthält in sich immer schon den Keim des Scheiterns, in der Form von Überheblichkeit und Selbstzufriedenheit, die durch eine Veränderung in Technologien, Wettbewerb oder Regulierung, schnell zum Scheitern des gesamten Unternehmens führen können.

Der langjährige CEO von Intel, Andy Grove, eine Ikone der Silicon Valley, hat es auf den Punkt gebracht: nur die Paranoiden überleben.

Gute Topmanager haben einen sechsten Sinn für Bedrohungen und kommende Überraschungen. Sie sind gut darin, in Szenarien zu denken und sich in schillernden Farben auszumalen, was alles passieren könnte und was getan werden muss, um sich dafür zu wappnen.

Ihre Mitarbeiter macht diese ausgeprägte Vorstellungskraft, bzw. angewandte Paranoia, mancher Topmanager, oft einigermaßen nervös, aber wenn es um die Zukunft des Unternehmens geht, dann ist es eben nicht immer möglich, dass das Leben ein langer, ruhiger Fluss ist.

Das Wichtigste in Kürze

Winston Churchill hat es in seinem berühmten "Never Give In"-Speech in Harrow am 29. Oktober 1941 zusammen gefasst: "Manchmal macht die Vorstellungskraft die Dinge viel schlimmer, als sie sind. Doch ohne Vorstellungskraft kann nicht viel getan werden. Diejenigen, die Vorstellungskraft haben, sehen viel mehr Gefahren als es gibt, sicherlich viel mehr als geschehen wird. Aber dann müssen sie auch beten, den zusätzlichen Mut zu erhalten, um mit dieser weitreichenden Vorstellungskraft zu leben. "

Wenn dem CEO das Unternehmen gehört, dann ist es natürlich sein gutes Recht, darauf zu achten, dass mit seinem Geld sorgfältig umgegangen wird.

Andererseits muss man aber auch die Frage stellen, ob er hier wirklich seine Zeit optimal einsetzt. Nehmen wir mal an, dass diese detailversessene Ausgabenkontrolle, 10 Minuten pro Tag seiner Zeit kostet, das ist aufs Jahr betrachtet eine ganze Arbeitswoche, die er stattdessen mit wichtigen Kunden, strategischen Projekten oder seiner Familie verbringen könnte.

Außerdem ist dieser übertriebene Kostenfokus für viele Mitarbeiter demotivierend und richtet auch die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf Sparsamkeit, anstatt auf das Eingehen intelligenter Risiken zur Ergreifung von Chancen.

Der Volksmund sagt "Zeit ist Geld", das ist aber falsch. Zeit ist unendlich wertvoller als Geld. ich kann dieses Jahr ein schlechtes Geschäftsjahr haben und nächstes Jahr dafür doppelt so viel verdienen. Aber wenn ich 1 Minute verschwende, kann ich diese nie wieder aufholen.

Im Geschäftsleben ist Geschwindigkeit wichtiger als Geld. Wenn ich z.B. ein Ziel in zwei Monaten, statt in sechs Monaten erreiche, dann kann mir das, trotz der möglicherweise höheren Kosten, einen entscheidenden Vorteil gegenüber meinem Wettbewerb bringen und letztendlich sogar dazu führen, dass ich einen Wettbewerber komplett aus der Bahn werfe.

Wer hier aus falsch verstandener Sparsamkeit oder um noch ein paar Euro heraus zu verhandeln, eine wichtige Entscheidung verzögert oder nicht durchführt, begeht einen schweren Managementfehler. Er ist "penny wise, but pound foolish", hat sich also ein paar Pennies gespart, dafür aber viele Pounds in den Sand gesetzt.

Das Wichtigste in Kürze

Jeder Unternehmer weiß, dass man sich nicht erfolgreich sparen kann, sondern in Erfolg investieren muss, das Erfolg das Ergebnis von intelligenten Investitionen in Hardware und Software, aber vor allem in Brainware, also in die eigene Kompetenz und die Kompetenz der Mitarbeiter ist.

Unter Neuroleadership versteht man den Versuch von Beratern und Hirnforschern, aus den Erkenntnissen der Hirnforschung einen umfassenden Führungsansatz für Manager abzuleiten.

Aus meiner Sicht sind die Grundlagen des Neuroleadership ein Sammelsurium von unbewiesenen Thesen, teilweise bereits seit über 100 Jahren bekannten "neuen Erkenntnissen", Binsenweisheiten und Selbstverständlichkeiten, die bereits seit Jahrzehnten Best-Practice sind.

Weiters widersprechen sich die verschiedenen "wissenschaftlichen" Ansätze des Neuroleadership und tragen damit mehr zur Verwirrung, als zur Klärung bei.

Es bleibt daher beim Versuch und ich kann Managern nur empfehlen, sich bei ihrer Arbeit an erfolgreichen Managern und Experten zu orientieren, die bewiesen haben, dass sie systematisch und konsistent Spitzenergebnisse in der realen Welt liefern.

Weiters ist bei wissenschaftlichen Ergebnissen grundsätzlich ein gesundes Maß an Skepsis empfohlen.

Wenn man die Geschichte der Wissenschaft betrachtet, dann kann man feststellen, dass diese auch eine Geschichte von Fehleinschätzungen und Irrtümern ist.

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse führen meistens dazu, dass vorher als wissenschaftlich abgesichert angenommene Erkenntnisse, als falsch abgetan werden müssen. Der Wissenschaftsphilosoph Sir Karl Popper hat die zentrale Bedeutung dieses Prozesses der Falsifizierung aufgezeigt.

Damit will ich nicht sagen, dass die Wissenschaft uns keine wertvollen Hilfestellungen bei der erfolgreichen Bewältigung unseres Lebens leisten kann.

Es gibt zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse die, wie zum Beispiel Impfungen, empirisch nachweisbar, Millionen Menschen das Leben gerettet haben. Ich will hier nicht Obskurantismus und irrationale Fortschrittsfeindlichkeit propagieren.

Aber es ist eben auch wissenschaftlich, den Erkenntnissen der Wissenschaft mit einer gesunden Portion Skepsis und Vorsicht zu begegnen.

Wissenschaft ist eben nicht Religion, an die man einfach glauben muss und die nicht falsifiziert werden kann, sondern es liegt im Kern der wissenschaftlichen Methode, auch bestehende wissenschaftliche Erkenntnisse immer wieder infrage zu stellen und eben früher oder später in vielen Fällen auch zu falsifizieren.

Hinzukommt, dass bei der wissenschaftlichen Arbeit auch noch "echte" Fehler passieren können, wie letztes Jahr interessanterweise für die Hirnforschung (!), von einer schwedischen Studie aufgezeigt wurde.

Ein Team um Anders Eklund von der Universität Linköping hat nämlich aufgezeigt, dass die weltweit von Wissenschaftlern meist verwendete Software zur Auswertung von Magnetresonanztomographen fehlerhaft ist und damit möglicherweise rund 40.000 Studien der Hirnforschung der letzten Jahrzehnte entkräftet werden.

Wir sollten daher Ergebnisse der Wissenschaft weder kritiklos akzeptieren und einfach stur befolgen, noch in Bausch und Bogen verwerfen.

Es bleibt uns nicht erspart unser eigenes Gehirn und Urteilsvermögen einzuschalten und die Ergebnisse der Wissenschaft immer auch am gesunden Menschenverstand, der allgemeinen Lebenserfahrung und der Empirie zu messen.

Das Wichtigste in Kürze

Lassen Sie sich von Modeerscheinungen wie z.B. Neuroleadership nicht hinters Licht führen. Was in der Praxis funktioniert und zu messbaren Ergebnissen führt, sollten wir übernehmen, und das andere verwerfen. Wenn wir eine Methode entdecken, die zu einem noch besseren Ergebnis in der Praxis führt, sollten wir diese sofort übernehmen und mit der alten, weniger wirksamen Methode aufhören.

Letztens habe ich mit einem Bekannten im Top-Management eines globalen Konzerns in der Baumaterialbranche ein längeres Gespräch geführt. Dabei hat er erwähnt, dass sein Konzern eine sehr "männliche" Umgebung sei. 
Das hat mich zuerst einmal stutzig gemacht und ich habe nachgefragt, was er unter einer "männlichen" Umgebung meint. Er hat mir dann erklärt, dass in diesem Konzern alle Manager, so von sich überzeugt sind, dass sie davon ausgehen niemals Berater, Coaches u.Ä. zu benötigen, also vollkommen "beratungsresistent" sind. 
Hört sich beim ersten Hinhören toll und selbstbewusst an, oder? 
Werfen wir mal einen Blick in eine andere vermeintliche "Machokultur" wie z.B. die Welt des Boxens. 
Kein Weltklasseboxer würde jemals auf sein umfassendes Team an Trainern, Coaches, Beratern und anderen Unterstützern am Weg zum Erfolg verzichten. 
Die Anforderungen an Führungskräfte ähneln stark der Situation von Spitzensportlern: starker Wettbewerb, hoher Erfolgsdruck, 100%ige Leistung erforderlich, hohe Visibilität, starke physische und psychische Belastung. 
Begabte Spitzensportler möchten ihren persönlichen Coach keinesfalls missen und genauso sollten das erfolgreiche Führungskräfte sehen, die noch erfolgreicher werden möchten. 
Denn was zählt, sind die Ergebnisse und nicht ob ich sie alleine oder mit Unterstützung erreicht habe. 
Im Gegenteil, je schneller ich meine Ziele erreichen kann, umso besser, denn wir verfügen nur über eine begrenzte Lebenszeit und jede Minute ist kostbar. 
Wenn ich also durch einen Berater, Coach oder Trainer eine Beschleunigung, Qualitätserhöhung und insgesamt einen hohen Return-on-Investment erreichen kann, dann sollte ich das tun. Das ist weder "männlich", noch "weiblich", sondern einfach gutes Management.

Das Wichtigste in Kürze

Was zählt, sind die Ergebnisse und nicht ob ich sie alleine oder mit Unterstützung erreicht habe. Wenn ich also durch einen Berater, Coach oder Trainer eine Beschleunigung, Qualitätserhöhung und insgesamt einen hohen Return-on-Investment erreichen kann, dann sollte ich das tun.

Manager denken, im Gegensatz zu Bürokraten, immer vom Ergebnis her und versuchen das Ziel so schnell wie möglich und mit so wenig wie möglich Aufwand zu erreichen.

Hier ein paar Fragen, die Sie sich vor jeder möglichen Aufgabe und Aktivität stellen sollten:

Muss das überhaupt gemacht werden?
Warum muss das gemacht werden? Was ist das Ziel der erwartete Nutzen und Erfolgsbeitrag? Nehmen Sie dabei immer die CEO-Perspektive ein, sehen Sie das Ganze daher aus der Perspektive des Gesamterfolges des Unternehmens und damit letztendlich aus der Kundenperspektive, denn ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn es Wert für seine Kunden schafft. 

Ist das die wichtigste Aufgabe, die jetzt zu tun ist, oder gibt es eine noch wichtigere? Management findet immer über Prioritäten statt. Sie sollten immer die Aufgabe mit der höchsten Priorität bearbeiten. Wenn diese abgeschlossen ist, stellen Sie sich wieder die Frage: Was ist jetzt die Aufgabe mit der höchsten Priorität, also dem höchsten Erfolgsbeitrag und bearbeiten diese, bis sie gelöst ist.

Muss ich das machen? Oder ist jemand anderer für diese Aufgabe verantwortlich?

Muss ich das wirklich selber machen oder kann ich diese Aufgabe delegieren?

Kann das selbe Ergebnis durch Aktivitäten erzielt werden, die wir bereits tun? Gibt es Synergien?

Wie kann ich bei dieser Aktivität so schnell wie möglich, zu einem ausreichend guten Ergebnis kommen? Wenden Sie das Pareto-Prinzip, also die 80/20-Regel an. Wie können Sie mit 20 Prozent des Aufwandes, bereits 80 Prozent des Ergebnisses erzielen und dann zur nächsten Aufgabe übergehen, beziehungsweise diese Aufgabe an jemanden anderen delegieren?

Was ist der einfachste und direkteste Weg zum Ziel? Wenden Sie Ockhams Rasiermesser an: Eine einfachere Lösung ist immer einer komplizierteren Lösung vorzuziehen.

Machen wir diese Aufgabe noch immer auf die gleiche Art, wie vor einigen Jahren, oder haben wir uns dabei signifikant und proaktiv verbessert? Was können wir tun, um uns signifikant bei der Durchführung dieser Aufgabe zu verbessern ("Next Level")?

Das Wichtigste in Kürze

Übernehmen bzw. starten Sie keine Aktivitäten, ohne sich über deren Notwendigkeit, Ergebnisbeitrag und optimale Durchführung klar zu sein und, ob Sie diese wirklich selber machen müssen.

Seien Sie kompetent

Es macht keinen Sinn zu versuchen, mit einer starken Persönlichkeit im Fachgebiet dieser Person zu konkurrieren. Aber Sie müssen Ihr eigenes Themengebiet inhaltlich beherrschen und zusätzlich klassische Managementmethoden, um mit Menschen Ziele zu erreichen, wie zum Beispiel Meeting-Management, Moderation und Konfliktlösung. Inhaltliche und methodische Kompetenz ist eine wichtige Quelle, um von anderen Menschen respektiert zu werden.

Seien Sie selber eine starke Persönlichkeit

Das Wichtigste was Sie dazu benötigen, ist ein stabiles Selbstwertgefühl. Dazu ein Zitat aus Rudyard Kiplings Gedicht "If": "If you can meet with triumph and disaster and treat those two imposters just the same."  Dieses Zitat steht über dem Spielereingang zum Centre Court in Wimbledon und soll den SpielerInnen vermitteln, dass wir mehr als unsere Siege und Niederlagen sind, dass wir etwas Ewiges in uns tragen.

Halten Sie Ihr Ego im Zaum

Ein wichtiger Weg, um mit Alphatieren gut zusammen zu arbeiten, ist sicherzustellen, dass der andere erfolgreich ist und gut da steht. Treten Sie nicht in eine Konkurrenz mit dem Alphatier, wer das größere Ego (o.ä.) hat. Sorgen Sie lieber systematisch dafür, dass das Alphatier davon überzeugt ist, dass es Ihr wichtigstes Ziel ist, das Alphatier noch erfolgreicher zu machen und Sie dafür bereit sind, in den Hintergrund zu treten.

Bleiben Sie gelassen

Der Umgang mit starken Persönlichkeiten erfordert die Fähigkeit, auch Niederlagen und Rückschläge mit Gelassenheit zu ertragen. Diese Widerstandsfähigkeit und Durchhaltevermögen sind oft genau das, was die andere Person beeindruckt und dazu führt, dass Sie Ihnen Respekt zollt.

Das Wichtigste in Kürze

Um mit Alphatieren gut umzugehen, müssen Sie kompetent und selber eine starke Persönlichkeit sein, die aber Ihr Ego im Zaum halten kann. Es gilt die gute alte Rugby-Regel: „He (she) who masters himself (herself), masters the game.“

Das Wichtigste ist Ihre Beziehung zu den Schlüsselaktionären des Unternehmens.

Sie müssen sich klarmachen, dass Sie sich als externer CEO in einem Familienunternehmen in eine prekäre Lage begeben, an der schon so mancher gescheitert ist, der unter den völlig anderen Rahmenbedingungen eines Konzerns sehr gute Erfolge erzielt hatte.

Nehmen wir mal den durchaus häufigen Fall an, dass Sie mit einem Patriarchen oder einer Patriarchin bzw. einem Gründer konfrontiert sind, der Sie geholt hat, um das Unternehmen operativ zu führen, während er sich in den Aufsichtsrat "zurückzieht".

Die Anführungszeichen um das Wort "zurückziehen" fassen das Problem eigentlich 
schon ganz gut zusammen.

Das Unternehmen ist für den Patriarchen nicht einfach irgendein Unternehmen, geschweige denn ein schnöder Arbeitsplatz, sondern seine Lebensleistung, für die er über Jahrzehnte hinweg Mühsal, Schweiß, Tränen und manchmal sogar Blut aufgebracht hat.

Erfolgreiches Unternehmertum erfordert typischerweise einen sehr ausgeprägten Willen zum Erfolg und die Bereitschaft, dafür über längere Zeit zahlreiche Entbehrungen, Risiken und Härten auf sich zu nehmen und komplizierte Probleme in der Realität unter hohem Druck zu lösen.

Daraus ergeben sich drei wesentliche Punkte, die es dem Patriarchen fast unmöglich machen, sich aus dem Tagesgeschäft heraus zu halten bzw. nicht jede Ihrer Entscheidungen in Frage zu stellen oder einfach durch Direktdurchgriff auszuhebeln:

Erstens sind Unternehmer mit dem Unternehmen extrem emotional verbunden, das Unternehmen ist für sie im Extremfall fast wie ein Teil ihres Körpers. Reaktionen und Verhalten sind daher oft nicht rational, sondern emotional, und wirken für Außenstehende damit überraschend, egoman, irritierend bzw. demotivierend.

Zweitens führt die ausgeprägte Ziel- und Erfolgsorientierung vieler Unternehmer dazu, dass sie gewohnt sind, Entscheidungen schnell und oft "aus dem Bauch heraus" zu treffen, sofort umzusetzen und auch bereit sind, bei der Umsetzung die eine oder andere riskante Abkürzung zu nehmen. Auch diese Verhaltensweisen haben das Potenzial, konventionelle Manager - die eine strukturierte und orthodoxe Vorgangsweise gewohnt sind - auf dem falschen Fuß zur erwischen.

Drittens erfordert erfolgreiches Unternehmertum ein sehr hohes und belastbares Selbstwertgefühl, was dazu führen kann, dass der Gründer sich für eine ganz außergewöhnliche Person hält, die sich von kaum jemandem etwas sagen lassen muss. Und das Schlimme daran ist: in vielen Fällen wird es stimmen, dass der Gründer eine außergewöhnliche Person ist!

Wenn Sie sich zutrauen, mit diesen Rahmenbedingungen und dieser Art Mensch gut zurecht zu kommen und eine Zusammenarbeitsbeziehung aufbauen zu können, die trotz allem auf gegenseitiger Wertschätzung und Respekt beruht, dann haben Sie gute Karten.

In meinem nächsten Blog plaudere ich aus dem Nähkästchen und gebe Ihnen konkrete Praxistipps aus meiner Erfahrung über den erfolgreichen Umgang mit Alphatieren und anderen ausgeprägten Persönlichkeiten.

Das Wichtigste in Kürze

Sie müssen sich klarmachen, dass Sie sich als externer CEO in einem Familienunternehmen in eine prekäre Lage begeben, an der schon so mancher gescheitert ist. Überlegen Sie sich genau, ob Sie sich zutrauen, mit diesen Rahmenbedingungen gut zurecht zu kommen.

Ich bin auf Networking-Veranstaltungen immer wieder überrascht, dass die meisten Menschen dort ihre kostbare Zeit verplempern, indem sie sich entweder einfach mit dem Nächstbesten unterhalten, der neben ihnen am Buffet steht, oder sich einsam in einer Ecke stehend, still mit mittelmäßigem Wein aus billigen Gläsern betrinken.

Als Familienvater und Unternehmensleiter habe ich für so einen Blödsinn keine Zeit.

Wenn ich schon zwei bis dreimal im Monat auf eine Abendveranstaltung gehe, dann muss ich mir sehr genau vorher überlegen, ob ich dort überhaupt einen angemessenen Return-on-Investment für meine eingesetzte Zeit bekommen kann.

Meine simple Überlegung ist daher: Kann ich aufgrund des Themas, der Redner und des Veranstaltungsrahmens mit einer vernünftigen Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass ich dort zwei bis drei interessante neue Kontakte knüpfen werde?

Für mich sind interessante Kontakte vor allem potentielle Auftraggeber (also Entscheider über Beratungsprojekte) oder Menschen, die mich schnell zu einem potentiellen Auftraggeber führen können.

Falls das der Fall ist, bereite ich mich auf die Veranstaltung vor. Ich recherchiere - nach kaufmännischem Potenzial priorisiert - alle zu erwartenden Anwesenden und überlege mir, welchen Wert ich für sie schaffen und wie ich mit ihnen ins Gespräch kommen kann.

Für Sie werden wahrscheinlich andere Kontakte wichtig sein, wie zum Beispiel mögliche Kunden, Kooperationspartner oder vielleicht Ihr nächster Arbeitgeber.

Dann komme ich mindestens eine halbe Stunde vor Beginn der Veranstaltung an den Veranstaltungsort, um mich zu orientieren, die Atmosphäre aufzugreifen und entspannt und gut vorbereitet an die Sache zu gehen.

Bei Diskussionen oder Fragerunden nach Vorträgen stelle ich grundsätzlich (hoffentlich) intelligente Fragen, beziehungsweise mache (hoffentlich) intelligente Wortmeldungen, damit alle Anwesenden wissen, dass ich etwas beizutragen habe.

Anschließend gehe ich aktiv auf die Menschen, die mir als interessante Kontakte erscheinen, zu und strebe dabei ein kurzes entspanntes Vieraugengespräch mit ihnen an, indem ich versuche, sie für mich und was meine Beratungansätze für sie leisten können, zu interessieren. Wenn möglich schaffe ich gleich Wert für sie und tausche Karten aus, um weiter in Kontakt zu bleiben.

Idealerweise bitte ich einen gemeinsamen Bekannten oder Geschäftspartner, mich der anderen Person vorzustellen, was den Erstkontakt natürlich deutlich erleichtert.

Nach der Veranstaltung mache ich kurzfristig ein Follow-up, das sich auf unser Gespräch bezieht, und pflege anschließend die Beziehung weiter in der Intensität, die meinen kaufmännischen Interessen und der Offenheit und den Reaktionen des anderen entspricht.

Das Wichtigste in Kürze

Überlegen Sie vor Networking-Veranstaltungen, ob Sie dort überhaupt einen angemessenen Return-on-Investment für Ihre eingesetzte Zeit bekommen können. Falls ja, bereiten Sie sich professionell vor und gehen Sie aktiv auf Menschen zu, die Ihnen als interessante Kontakte erscheinen, statt Ihre Zeit mit oberflächlichen Gesprächen und billigem Wein zu verschwenden.

Ich muss Ihnen leider mitteilen, dass Sie hier einer Scharlatanerie (neudeutsch „Bullshit“) aufgesessen sind.

Ich habe höchsten Respekt vor Künstlern, wie z.B. Dirigenten, aber Management von Dirigenten zu lernen, ist wirklich an den Haaren herbei gezogen.

Spitzen-Dirigenten sind mehr oder weniger Diktatoren, die den Luxus haben, ausschließlich mit hochbegabten, ausgezeichnet ausgebildeten und hochmotivierten Menschen zu arbeiten, die der Höhepunkt einer genetischen Selektion nach virtuoser Musikalität sind. Was das mit den Arbeitsbedingungen eines durchschnittlichen Managers zu tun hat, muss mir erst mal jemand erklären.

Hinzu kommt, dass Dirigenten von einer fixen Partitur aus arbeiten, die der Komponist bereits für Sie komponiert hat, während Manager mit einer sich dauernd ändernden Partitur von Kundenanforderungen, Marktdynamik und Wettbewerbsverhalten konfrontiert sind.

Nur zur Sicherheit: natürlich kann man als Manager etwas von Dirigenten lernen. Das ist aber nicht der Punkt. Philosophisch gesehen können Sie von allem und von jedem etwas lernen, sogar von einem Baby in der Wiege.

Die entscheidende Frage als Manager ist aber, wie Sie so schnell wie möglich so viel wie möglich lernen können, damit Sie Ihre Ziele so schnell wie möglich erreichen. Entscheidend ist also Ihr Return-on-Learning.

Warum also nicht einfach Management von erfolgreichen Managern und Experten lernen, die bewiesen haben, dass sie Ergebnisse in der relevanten Umgebung liefern können?

Das Wichtigste in Kürze

Die entscheidende Frage als Manager ist, wie Sie so schnell wie möglich so viel wie möglich lernen können, damit Sie Ihre Ziele so schnell wie möglich erreichen. Entscheidend ist also Ihr Return-on-Learning.

"Fehlerkultur" ist aus meiner Sicht eine der dümmsten Wortschöpfungen der letzten Jahre und muss wohl dem Geist von jemandem entsprungen sein, der die Managementpraxis nur vom Hörensagen her kennt.

Jeder vernünftige Manager wird alles tun, um Fehler und Überraschungen zu vermeiden, denn sie bedeuten fast immer, dass jemand seine Arbeit nicht ordentlich gemacht hat.

Wenn aber schon ein Fehler passiert, dann sollten wir konsequent und rücksichtslos daraus lernen und das Erlernte so schnell wie möglich in unserer Organisation verbreiten, damit wir den maximalen Return-on-Investment aus unserem Fehler ziehen, sich also der Fehler gelohnt hat.

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Organisationen aus Fehlern nicht lernen, aber die wichtigsten sind das schwache Selbstwertgefühl und die mangelnde Rationalität der meisten Beteiligten.

Jemand, der stark und selbstbewusst ist, kann Fehler zugeben, weil sie seine grundlegende Persönlichkeit und seinen Selbstwert nicht berühren, sondern für ihn einfach nur eine Lerngelegenheit sind.

Wenn man in der Formel 1 des Managements und des Unternehmertums mitspielen will, kann man sich solche Befindlichkeiten und Schwachheiten nicht leisten.

Was wir also brauchen: keine "Fehlerkultur", sondern eine "Lernkultur". Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, in der wir uns - ohne Rücksicht auf Befindlichkeiten - laufend darum bemühen, in allen Dingen immer besser zu werden. So, dass unser ganzes Leben letztendlich zu einer nach oben gerichteten positiven Spirale wird.

Das Wichtigste in Kürze:

Was wir brauchen ist keine "Fehlerkultur", sondern eine "Lernkultur" und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Wenn schon Fehler passieren, dann sollten wir konsequent und rücksichtslos daraus lernen und das Erlernte so schnell wie möglich in unserer Organisation verbreiten, damit wir den maximalen Return-on-Investment aus unseren Fehlern ziehen.

Die Digitale Revolution und disruptive Geschäftsmodelle sind in aller Munde. Das große Interesse für diese Themen kommt vor allem daher, dass mit der heutigen digitalen Technologie dramatische Chancen und Risiken für Unternehmen und deren Manager verbunden sind.

Die Möglichkeiten für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, die durch die neuen Technologien entstehen, verändern jeden Sektor der Wirtschaft grundlegend. Die zentrale Frage dabei ist, wie Sie im digitalen Bereich die Initiative ergreifen, um digitale Bedrohungen in Chancen zu verwandeln und die Möglichkeiten der Digitalen Revolution in massive Wettbewerbsvorteile und Produktivitätsgewinne für Ihr Unternehmen umzusetzen.

Aber bevor wir loslegen, klären wir kurz, was Strategie im Zeitalter der Digitalen Revolution nicht bedeutet. Es bedeutet nicht, dass Sie ihre Krawatte wegschmeißen, den Kragen weit aufreißen, weiße Turnschuhe anlegen und hektisch auf irgendwelchen Start-up-Veranstaltungen herumlaufen, um sich von WG-Bewohnern die Welt erklären zu lassen. Es bedeutet auch nicht, ihren drögen IT-Leiter zum sexy Chief Digital Officer zu machen, und ab jetzt ihr ganzes Unternehmen nur noch als eine große App zu betreiben.

Es haben sich zwar eine Menge Dinge geändert, und wir werden gleich sehen welche, aber manche Dinge sind gleich geblieben. Es hilft zum Beispiel weiterhin, wenn Sie eine klare Vision haben, was Sie mit Ihrem Unternehmen auf der Welt bewirken wollen. Weiters bleibt es entscheidend, dass diese Vision in einem engen Zusammenhang mit der Wertschaffung für Kunden steht und Sie über klare Messgrößen verfügen, um zu wissen, ob Sie auf dem Weg zur Erreichung dieser Vision, Fortschritt machen.

Auch der Blick über den Tellerrand, um zu sehen, was denn der Wettbewerb so tut, ist weiterhin zu empfehlen. Zuletzt bleibt es auch weiterhin hoch relevant konsequent Prioritäten zu setzen, zu verfolgen, ob Sie auf Kurs sind, und angemessene Kurskorrekturen vorzunehmen. Soweit so gut. Manches hat sich also nicht geändert.

Was sich aber geändert hat, ist dass die neuen Technologien, die Geschwindigkeit, mit der Sie das alles zu tun haben, massiv beschleunigt hat. Während die Wettbewerber noch vor einigen Jahren elegant ihre Pirouetten über das Eis gezogen haben, um dann artig auf die Bewertung der Punkterichter zu warten, pressen sie heute aggressiv den Puck ins Tor und die Zuschauer selber entscheiden über Sieg und Niederlage. Wie können Sie auf diese Veränderungen jetzt reagieren?

1.  Verstehen Sie die Veränderung. Versuchen Sie zu begreifen, wie die Digitale Revolution ihre Branche verändert oder verändern kann. Dafür benötigt man nur einen klaren Kopf, offene Augen und ein bisschen Fantasie.

2. Verstehen Sie Ihre Kunden. Entwickeln Sie dabei Ansätze, um digitale Technologien für neue, attraktive Wertangebote für Ihre Kunden zu nutzen. Verwandeln Sie damit die digitale Bedrohung in eine Chance.

3. Theoretisieren Sie nicht. Entwickeln Sie eine Reihe intelligent ausgewählter Initiativen in der Form kontrollierter Experimente, die Ihnen ermöglichen, mit kontrolliertem Risiko und kontrollierten Investitionen im Markt auszuprobieren, ob Ihre Hypothesen und Konzepte etwas taugen. Verstecken Sie sich nicht vor dem Feedback ihrer Kunden und des Marktes, sondern suchen Sie es und setzen Sie sich ihm bewusst aus.

4. Lernen Sie schnell. Und passen Sie Ihre Vorgangsweise agil an. Vergessen Sie Ihre tollen Pläne, wenn diese in der Realität nicht funktionieren. Statt stur auf Kurs zu bleiben und am Eisberg zu zerschellen, sollten neue Erkenntnisse aus der Strategieumsetzung sofort zu Steuerungsimpulsen und Änderungen in Ihrer Vorgangsweise führen.

Was sich also geändert hat, ist dass sich einfach nur die Spreu der Bürokraten, schneller vom Weizen der Unternehmer trennt. Alle, die gedacht haben, dass jetzt endlich Rock'n'Roll ausgebrochen ist, kann ich (gerne) enttäuschen. Es gelten weiterhin die guten alten Unternehmertugenden, die immer schon zu geschäftlichen Erfolg entscheidend beigetragen haben: Orientierung an der Wertschaffung für den Kunden, Schnelligkeit und Flexibilität.

Das Wichtigste in Kürze

Verstehen Sie wie die Digitale Revolution ihre Branche verändert. Verstehen Sie Ihre Kunden und entwickeln Sie Ansätze, um digitale Technologien für neue, attraktive Wertangebote für Ihre Kunden zu nutzen. Entwickeln Sie eine Reihe intelligent ausgewählter Initiativen in der Form kontrollierter Experimente, die Ihnen ermöglichen, mit kontrolliertem Risiko und kontrollierten Investitionen im Markt auszuprobieren, ob Ihre Hypothesen und Konzepte etwas taugen. Verstecken Sie sich nicht vor dem Feedback ihrer Kunden und des Marktes, sondern suchen Sie es und setzen Sie sich ihm bewusst aus. Lernen Sie schnell und passen Sie Ihre Vorgangsweise agil an.

1. Fassen Sie die von Ihnen erzielten Leistungen und Ergebnisse zusammen

Machen Sie für sich eine schriftliche Bestandsaufnahme der Leistungen und der Ergebnisse, die Sie bisher erzielt haben. Gibt es auch objektive Beweise dafür, dass Ihre Leistungen als "gut" einzuschätzen sind? Wie sind die Rückmeldungen von Ihrem Vorgesetzten, seinen Kollegen, anderen Managern, Ihren Kollegen, Ihren Mitarbeitern und Ihren Kunden oder sonstigen externen Partnern? Bestätigen diese Ihre eigene Einschätzung? Fassen Sie auch noch einmal zusammen, was ihnen von wem zum Thema Beförderung in Aussicht gestellt wurde.

Egal, was bei diesem Schritt heraus kommt, sollten Sie jedenfalls den zweiten Schritt, Plan B, angehen. Der erste Schritt ist aber jedenfalls notwendig, weil er Ihnen eine klarere Sicht auf die Realität gibt.

2. Entwickeln Sie einen Plan B

Machen Sie eine Generalüberholung Ihres Lebenslaufes, einschließlich der Einarbeitung Ihrer Leistungen beim neuen Arbeitgeber. Machen Sie eine Liste aller Positionen und Aufgaben, die für Sie interessant sind (und natürlich, auch für die Sie interessant sind!) und eine Liste aller potentiellen Arbeitgeber bzw. Arbeitgebertypen, die daher für Sie erstrebenswert sind. Überlegen Sie auch, welche Positionen bei Ihrem derzeitigen Arbeitgeber, möglicherweise in einem anderen Bereich oder einer anderen Abteilung, interessant sind.

3. Aktivieren Sie Ihr Netzwerk

Frischen Sie Ihre Kontakte und Ihr Netzwerk auf. Hören Sie sich bei Freunden, Netzwerkkontakten, ehemaligen Vorgesetzten, mit denen Sie eine gute Beziehung haben, Personalberatern und anderen Beratern um, welche Möglichkeiten und Chancen es derzeit für jemanden mit Ihrer Ausbildung und Erfahrung gibt. Es geht hier um eine erste, lockere Sondierung. Das Ziel ist, einerseits ein Gefühl für Ihre Möglichkeiten und Ihren Marktwert zu bekommen und zweitens, hoffentlich, Ihr Selbstwertgefühl und Ihre Verhandlungsposition für den vierten Schritt zu stärken.

4. Suchen Sie das Gespräch mit den Entscheidern bei Ihrem Arbeitgeber

Aktivieren Sie sich und suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten und, falls dabei nichts herauskommt, mit seinem Vorgesetzten. Finden Sie heraus, welche Möglichkeiten Sie beim bestehenden Arbeitgeber haben, und versuchen Sie einzuschätzen, ob hier wirklich etwas in Bewegung zu bringen ist.

5. Ziehen Sie Konsequenzen

Lassen Sie sich nicht ewig vertrösten. Es geht um ihre Zukunft. Nutzen Sie die Informationen und Vorbereitungen aus den Schritten 1-3, um eine systematische Arbeitsuche außerhalb ihres bestehenden Arbeitgebers umzusetzen. Besser ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.

Das Wichtigste in Kürze

Fassen Sie die von Ihnen erzielten Leistungen und Ergebnisse zusammen. Entwickeln Sie einen Plan B. Aktivieren Sie Ihr Netzwerk. Suchen Sie das Gespräch mit den Entscheidern bei Ihrem Arbeitgeber. Ziehen Sie Konsequenzen.

Agile Methoden habe in den letzten 20 Jahren die IT-Branche revolutioniert. Sie haben enorme Fortschritte bei Produktivität, Qualität und Time-to-Market der Software-Entwicklung gebracht. Jetzt überlegen immer mehr Unternehmen, ob sie ähnliche Produktivitätsgewinne erzielen können, indem sie agile Methoden auf andere Unternehmensbereiche, zum Beispiel auf die Hardware-Entwicklung anwenden. Das ist insofern eine interessante Entwicklung, als sich damit eigentlich der Kreis wieder schließt, denn agile Methoden wurden zuerst in den vierziger Jahren in den USA bei der Entwicklung von Kampfflugzeugen eingesetzt.

Was sind agile Methoden?

Bei agiler Softwareentwicklung (zum Beispiel "Agile", "Scrum") ist die höchste Priorität, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Dabei wird mit minimaler Bürokratie, flexibel, kurz getaktetet und iterativ vorgegangen. Wichtige agile Werte sind der Fokus auf Individuen und Interaktionen, funktionierende Software, Zusammenarbeit mit dem Kunden und das Reagieren auf Veränderung. Mehr unter agilemanifesto.org.

Andere Ansätze, die oft im Zusammenhang mit dem Thema Agile genannt werden, sind Lean Startup, Iterative and Incremental Development, Design Thinking, Rapid Prototyping, Lead User Method, Beyond Bureaucracy, Management Innovation und Management Revolution.

Die Methoden der industriellen Revolution überwinden

Im Wesentlichen geht es bei diesen Ansätzen darum, das Potenzial, die Kreativität und die Produktivität von Wissensarbeitern optimal einzusetzen, anstatt diese durch Anwendung der vollkommen veralteten und bürokratischen Managementmethoden der industriellen Revolution zu entmündigen und zu beweglichen Maschinenteilen zu degradieren.

Sieger und Verlierer

Es gibt bereits eine Reihe von Unternehmen, denen es erfolgreich gelungen ist agile Methoden mit großem Erfolg und enormen Produktivitätsgewinnen jenseits der Softwareentwicklung  einzusetzen, aber es gibt auch einige Unternehmen, die daran kläglich gescheitert sind.

Erfolgsfaktoren und Lessons Learned

Was wir daraus gelernt haben, sind folgende Erfolgsfaktoren, für die Einführung agiler Methoden:

1. Verstehen Sie agile Methoden und welche Vorteile Sie daraus ziehen können
Erfolgreiche Anwender agiler Methoden beginnen damit, die Methoden und ihre Anwendung wirklich zu verstehen. Dann definieren sie die Ziele, Messgrößen für Erfolg und Fortschritt auf dem Weg dorthin und den Nutzen und die Vorteile, die sie durch die Anwendung agiler Methoden für ihr Unternehmen erlangen wollen.

2. Verstehen Sie Ihre Hardwareentwicklungsprozesse und -anforderungen
Agile Methoden haben offensichtliche Vorteile für Hardwareentwicklungprozesse, wie zum Beispiel erhöhte Flexibilität, deutlich bessere Kommunikation und Kooperation und eine schnelle und kontinuierliche Verbesserung ihrer Hardware-Designs, aber auch ihres Hardwareentwicklungsprozesses.

Allerdings gibt es auch eine Reihe von Hardware-spezifischen Herausforderungen, die genau durchdacht und beachtet werden müssen, damit agile Methoden wirklich Wert für Sie schaffen können, wie zum Beispiel längere Entwicklungszyklen, die Schwierigkeit Iterativ kurzfristig immer wieder neue arbeitsfähige Produkte herzustellen und oft mangelnde Modularität in der Hardwareentwicklung.

Manche Unternehmen oder Teams sind nach dieser Analyse zum Ergebnis gekommen, dass agile Methoden für sie doch nicht geeignet sind. Andere Teams haben Wege gefunden, um die agilen Methoden optimal und mit hohem Nutzen für sich anzupassen. Wieder andere Teams haben erkannt, dass nur ein Teil der agilen Prinzipien in ihrer Umgebung anwendbar ist, aber trotzdem daraus hoher Nutzen gezogen werden kann.

3. Verstehen sie Ihr eigenes Unternehmen und nehmen Sie agile Methoden ernst
Agile Methoden sind nicht einfach nur ein paar neue Rollendefinitionen und neue Methoden, sondern erfordern eine kulturelle Veränderung, die man nicht auf die leichte Schulter nehmen darf.

Deshalb ist es auch wichtig, dass das Management sich damit intensiv beschäftigt und direkt involviert ist. Sonst ist die Gefahr sehr hoch, dass das Ganze zu einer oberflächlichen Modeerscheinung wird, und in die Annalen der vielen anderen Managementtrends und -schlagwörter eingeht, die zwar viel Staub aufgewirbelt haben, aber vollkommen wirkungslos geblieben sind.

Sie haben dann zwar ein paar neue Schlagwörter, mit denen Sie im Golfclub um sich werfen können, aber haben Ihrem Unternehmen einen Bärendienst erwiesen, denn untaugliche und schlecht durchdachte Versuche Neues einzuführen, sind für alle Beteiligten extrem demotivierend und führen zu Zynismus und innerer oder sogar äußerer Kündigung.

Nur wenn diese drei Schritte gut gemacht wurden, haben Sie eine seriöse Grundlage, um zu entscheiden, ob und in welcher Form agile Methoden in Ihrem Unternehmen eingeführt werden können.

Das Wichtigste in Kürze

Verstehen Sie agile Methoden und welche Vorteile Sie daraus ziehen können. Verstehen Sie Ihre Hardwareentwicklungsprozesse und –anforderungen. Verstehen sie Ihr eigenes Unternehmen und nehmen Sie agile Methoden ernst. Nur wenn diese drei Schritte gut gemacht wurden, haben Sie eine seriöse Grundlage, um zu entscheiden, ob und in welcher Form agile Methoden in Ihrem Unternehmen eingeführt werden können.

Differenzierung wird von vielen verteufelt oder vollkommen verzerrt dargestellt, ist aber eigentlich etwas ganz Einfaches. Manager werden dafür bezahlt, mit Menschen Ziele zu erreichen. Daher gehört es zu einer ihrer Schlüsselverantwortungen, Entscheidungen über Investitionen und Investitionsschwerpunkte zu treffen.

Die grundsätzliche Entscheidungsregel dabei ist nicht besonders geheimnisvoll. Priorität haben immer diejenigen Investitionsbereiche, bei denen mit der höchsten Rendite zu rechnen ist. Ein Manager trägt daher die Verantwortung dafür, dass er seine Zeit (sein allerkostbarstes Gut) und die ihm zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel dort einsetzt, wo er mit dem größten Erfolg und Nutzen rechnen darf.

Konsequent sein

So weit so gut, werden Sie jetzt denken. Das wussten wir schon, das lernt man (hoffentlich) im ersten Semester an der WU. Wo ist der Punkt? Die Herausforderung liegt darin, dass dieses Prinzip konsequent auf alle Schlüsselbereiche des Unternehmens angewendet werden muss, von der Einzelinitiative über die Produkte und Dienstleistungen bis zu ganzen Geschäftsbereichen - und jetzt kommt der besonders polarisierende Bereich - natürlich auch auf die Mitarbeiter.

Es geht darum, Top-Performer unter den Mitarbeitern besonders zu belohnen und zu fördern, gute Performer und Hoffnungsträger zu motivieren und weiter zu entwickeln und sich von Underperformern, nachdem man ihnen eine angemessene Chance und Unterstützung gegeben hat, konsequent zu trennen.

Bundesliga oder Champions League

Genau das ist einer der Knackpunkte, dass nämlich in vielen Unternehmen und bei vielen Managern keine Bereitschaft besteht, konsequente Entscheidungen zu treffen. Sondern jeder, der es einmal geschafft hat, ins soziale System "Unternehmen" hineinzukommen, hat in vielen Unternehmen noch immer ein "Dauerabo". Ungeachtet dessen, ob er bereit oder fähig ist, sich weiterzuentwickeln und mit dem Unternehmen weiter zu wachsen.

Es ist wie bei einem guten Sportteam. Es ist die Verantwortung des Trainers, mir gefällt eigentlich besser der angelsächsische Ausdruck Head Coach, mit dem bestmöglichen Team ins Spiel zu gehen, und zwar jedes Jahr mit einem noch besseren, bis das Team in der allerobersten Liga spielt. Alles andere ist Zeitverschwendung, Heuchlerei und falsche Sentimentalität. Die Frage ist also: Bezirksliga oder Champions League?

Das Wichtigste in Kürze

Es geht bei Differenzierung darum, Top-Performer unter den Mitarbeitern besonders zu belohnen und zu fördern, gute Performer und Hoffnungsträger zu motivieren und weiter zu entwickeln und sich von Underperformern, nachdem man ihnen eine angemessene Chance und Unterstützung gegeben hat, konsequent zu trennen.

In der modernen Arbeitswelt, die durch schnelle Veränderung und starken Ergebnisdruck geprägt ist, gehören Trennungsgespräche immer mehr zum "Standard-Repertoire" einer Führungskraft.

Die Trennung von Mitarbeitern erfordert Professionalität, Menschlichkeit und Fairness, nicht nur weil wir dadurch eine große Veränderung im Leben eines Menschen verursachen, sondern weil es auch zumindest drei handfeste kaufmännische Gründe gibt, dabei gut durchdacht und mit Augenmaß vorzugehen:

Die Reputation Ihres Unternehmens schützen

Erstens gilt es, die Reputation ihres Unternehmens nach innen und außen zu schützen. In der heutigen hochvernetzten Gesellschaft müssen Sie möglichst verhindern, dass ein scheidender Mitarbeiter die nächsten zehn oder zwanzig Jahre schlecht über Sie und ihr Unternehmen redet. Unmittelbar müssen Sie auch verhindern, dass die verbleibenden Mitarbeiter verunsichert werden.

Fachwissen und Beziehungen sichern

Zweitens gilt es sicherzustellen, dass das Fachwissen und die Kundenbeziehungen des scheidenden Mitarbeiters optimal für Ihr Unternehmen gesichert werden.

Die Beziehung zum scheidenden Mitarbeiter möglichst positiv gestalten

Drittens kann es sein, dass sie in einem Jahr genau einen Mitarbeiter mit diesen Kompetenzen wieder benötigen und dann sitzen Sie vielleicht wieder diesem Mitarbeiter gegenüber, aber mit umgekehrten Vorzeichen und versuchen ihn wieder für Ihr Unternehmen zu gewinnen, vielleicht um einen Schlüsselauftrag rechtzeitig fertig zu stellen.

In der Praxis sind verschiedenste Szenarien für eine Trennung von Mitarbeitern denkbar, nehmen wir uns für diesen Blog einmal eines der anspruchsvollsten, nämlich die Trennung wegen mangelnder Leistung, vor.

Dabei lassen sich drei Phasen unterscheiden, in denen unterschiedliche Schwerpunkte wichtig sind:

Phase eins - vor der Trennung

Das ist die wichtigste Phase, weil sich in dieser Phase entscheidet, ob die Trennung eine Chance hat, vom Mitarbeiter als fair wahrgenommen zu werden. Der Mitarbeiter muss von Tag eins seiner Mitarbeit an klar wissen, anhand welcher Kriterien seine Leistung beurteilt wird, was von ihm erwartet wird.

Dann muss der Mitarbeiter regelmäßig und eng getaktet Feedback zu seinen Leistungen erhalten und mindestens einmal im Jahr, ist ein umfassendes Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen, in dem er sieht, wo er steht, woran er noch zu arbeiten hat und wie er dabei unterstützt werden wird.

Leistungsdefizite und Entwicklungsbereiche sollten in diesen Gesprächen klar angesprochen werden. Sehr hilfreich ist auch ein - typischerweise anonymisierter - Vergleich zu einer Peergroup, zum Beispiel Mitarbeitern mit ähnlichen Aufgaben. Diese Transparenz und Offenheit fördert die Fairness.

Phase zwei - Trennungsgespräch

Wichtig ist, dass Sie, sobald Sie eine fundierte Entscheidung getroffen haben, ohne unnötig zu zögern, das Trennungsgespräch führen.

Dadurch vermeiden Sie, dass Sie das Thema Wochen oder gar Monate lang mit sich herum tragen und sich dadurch belasten.

Typischerweise sollte der direkte Vorgesetzte das Trennungsgespräch führen und es wird auch in seinem Büro stattfinden.

Das Gespräch sollte gut vorbereitet, aber dann ohne große Vorankündigung stattfinden und wird normalerweise nicht länger als 15 Minuten dauern. Vermeiden Sie Freitage, das Tagesende und die Tage vor Feiertagen und insbesondere vor Weihnachten.

Übermitteln Sie die Trennungsbotschaft in den ersten drei Sätzen, darüber hinaus sollten noch folgende Punkte enthalten sein: Begründung, Fristen, Konditionen, Umgang mit vertraulichen Informationen und ähnliche Sicherheitsaspekte, Sprachregelung/Kommunikation, Unterstützung, die sie geben können, nächste Schritte und Termine.

Planen Sie Reservezeit für ein längeres Gespräch ein, insbesondere um dem Mitarbeiter wertschätzend zuhören zu können.

Phase drei - nach dem Trennungsgespräch

Normalerweise dauert es nach dem Trennungsgespräch noch einige Monate bis der Mitarbeiter das Unternehmen auch wirklich verlässt. Hier ist es entscheidend, das Sie dem Mitarbeiter den Abgang so leicht wie möglich machen und ihm Leid und Demütigung ersparen.

Ermutigen Sie ihn und geben Sie ihm Zuversicht, dass er eine neue, vielleicht sogar noch bessere Position, finden wird. Sehen Sie, wie Sie ihn coachen können und bei der Jobsuche, zum Beispiel durch Hinzuziehung einer Outplacement Beratung, unterstützen können.

Das Wichtigste in Kürze

Der Mitarbeiter muss von Tag eins seiner Mitarbeit an klar wissen, anhand welcher Kriterien seine Leistung beurteilt wird, was von ihm erwartet wird, und regelmäßig und eng getaktet Feedback zu seinen Leistungen erhalten. Falls trotz angemessener Unterstützung die notwendigen Leistungen/Ergebnisse nicht erzielt werden und Sie eine Entscheidung für eine Trennung getroffen haben, sollten Sie ohne unnötig zu zögern, das Trennungsgespräch führen. Machen Sie dem Mitarbeiter den Abgang so leicht wie möglich und ersparen Sie ihm Leid und Demütigung.

Zuerst müssen wir uns einmal klarmachen, warum die richtigen Mitarbeiter zu haben, wirklich erfolgsentscheidend ist. Hier geht es nicht um irgendwelche gutmeinenden Reden auf der Weihnachtsfeier oder fromme Bekenntnisse in Geschäftsberichten oder auf Websites, nach dem Motto "die Mitarbeiter sind das Wichtigste".

Es geht darum, als Kaufmann oder Kauffrau der Wahrheit ins Gesicht zu sehen und zu erkennen, dass Fehlbesetzungen zu massiven Kosten führen, inkompetente oder unfreundliche Mitarbeiter gute Kunden vertreiben und insgesamt die gesamte Umgebung auf ihr niedriges Niveau herunter ziehen und den ganzen "Brei" verderben.

Hire for Motivation - Train for Skills

Einem Mitarbeiter der seine Aufgabe wirklich erfüllen möchte und die Fähigkeit hat, Neues schnell zu lernen, kann man praktisch alles beibringen. Bei der Auswahl von Mitarbeitern ist daher neben der Grundintelligenz und den sozialen Fähigkeiten, primär auf die Einstellung und Motivation zu achten. Jemand mit dem sprichwörtlichen Biss wird sich den Rest schon aneignen.

Den richtigen Mitarbeiter für den richtigen Job
Spitzenunternehmen füllen Positionen nur dann, wenn sie den oder die geeignete KandidatIn gefunden haben. Bis dahin, wird die Position unter anderen Mitarbeitern aufgeteilt oder von einem Mitarbeiter erfüllt, der dafür für andere Aufgaben unterstützt wird.

Viele Unternehmen haben diese Konsequenz leider nicht und wählen aus den gerade verfügbaren Bewerbern einfach den/die "Besten" aus, anstatt auf den wirklich bestgeeigneten Mitarbeiter zu warten.

Führen Sie zahlreiche Interviews

Die meisten Firmen führen zu wenig Interviews, bevor sie einem Kandidaten ein Angebot machen. Es ist für den Kandidaten relativ einfach, sich bei 2-3 Interviews "durch zu bullshiten", bei 7 oder 8 Interviews wird es schon deutlich schwerer, insbesondere wenn diese mit erfahrenen Managern geführt werden, die auch entsprechend geschult sind.

Manche Spitzenunternehmen gehen sogar soweit, dass sie 20-30 Interviews führen, bevor ein Angebot gemacht wird. Doch so weit muss man nicht gehen, Analysen haben gezeigt, dass 7-8 kompetent geführte Interviews ausreichen, um einen sehr hohen Vorhersagewert für die tatsächliche Qualität des Kandidaten zu haben. Wichtig ist, dass die Interviewführung und Mitarbeitersauswahl nicht an abgehobene Stabsstellen delegiert wird, sondern die ManagerInnen, die letztendlich mit den neuen Mitarbeitern arbeiten werden, in die Verantwortung genommen werden.

Über den Lebenslauf hinausschauen

Achten Sie im Bewerbungsprozess aktiv auf die Motivation und Einstellung der Bewerber. Was sind die Werte und Einstellungen, die hinter den bisherigen Entscheidungen und Handlungen der Bewerber gestanden sind? Welche persönlichen Fähigkeiten und welches Wachstumspotenzial bringt der Bewerber mit?

Es geht hier um eine simple Kosten-Nutzen-Rechnung aus Managementsicht. Es ist sehr schwierig, Menschen zu helfen, ihre Grundhaltungen und Einstellungen zu ändern, aber diese haben enormen Einfluss auf deren Job Performance. Ich sage nicht, dass es nicht möglich ist, Grundhaltungen und Einstellungen zu ändern, aber es ist ein aufwändiger und anspruchsvoller Prozess, dessen Unterstützung Fähigkeiten erfordert, die ins Therapeutische hineingehen, und über die die meisten Führungskräfte nicht verfügen.

Statt also beim Recruiting schlampig zu sein, und dann nachher zu versuchen, das Schlamassel mit hohem Aufwand wieder zu beheben, ist es schlauer, einen strengen Filter bei der Mitarbeiterauswahl anzulegen und möglichst gar keine Mitarbeiter ins System zu lassen, die sowieso nachher nur Probleme erzeugen.

Wenn Sie also bei der Mitarbeiterauswahl gute Arbeit machen, dann erleichtern Sie sich Ihre Führungsaufgabe dramatisch. Ich würde sogar soweit gehen zu sagen, dass sie 50 Prozent ihrer Führungsaufgabe, also die sprichwörtliche halbe Miete, bei der Mitarbeiterauswahl erledigen.

Die richtigen Interviewfragen

Beispiele für Interviewfragen, die helfen die entscheidenden Eigenschaften zu identifizieren:

• Fragen nach konkreten Beispielen und der konkreten Beschreibung einer Situation
• Fragen nach kritischen Entscheidungen und schwierigen Situationen, die erfolgreich gelöst wurden
• Fragen nach dem "Warum?" einer Entscheidung, der Gründe, dem Denkprozess der dahinter gestanden ist
• Fallstudien und hypothetische Problemstellungen aus Ihrer konkreten Unternehmenspraxis, die Ihnen zeigen, wie ein Bewerber denkt und welche Werte hinter seinem Handeln stehen

Weiters empfiehlt es sich Fähigkeiten im Interview konkret zu testen. Wenn ein Bewerber zum Beispiel behauptet, eine bestimmte Fremdsprache gut zu sprechen, dann ist nichts dagegen einzuwenden, einen Teil des Interviews in dieser Sprache zu führen.

Insgesamt empfiehlt es sich, alles zu tun, um Angaben in Lebensläufen und Interviews zu hinterfragen und konkret zu überprüfen. Da wird leider, aus vermeintlichem Zeitmangel, oft sehr oberflächlich vorgegangen, wofür man meist später einen bitterem Preis zahlt. Sie wären überrascht, wie oft in den Bewerbungen und Lebensläufe massiv übertrieben oder sogar gelogen wird.

Holen Sie Referenzen über die Leistungen der Vergangenheit ein und überprüfen Sie Informationen.

Insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen, ist die Schlüsselfrage, warum der Kandidat die vorherige Position verlassen hat. Nutzen Sie Ihr Netzwerk und das Netzwerk Ihrer Berater, um auf informellem Wege herauszufinden, mit was für einem Menschen Sie es wirklich zu tun haben.

Das Wichtigste in Kürze

Bei der Auswahl von Mitarbeitern ist neben der Grundintelligenz und den sozialen Fähigkeiten, primär auf die Einstellung und Motivation zu achten. Analysen haben gezeigt, dass 7-8 kompetent geführte Interviews ausreichen, um einen sehr hohen Vorhersagewert für die tatsächliche Qualität des Kandidaten zu haben. Nutzen Sie Ihr Netzwerk und das Netzwerk Ihrer Berater, um auf informellem Wege herauszufinden, mit was für einem Menschen Sie es wirklich zu tun haben.

Der Kauf eines Unternehmens, entweder als Ergänzung für Ihr bestehendes Geschäft, oder als Weg, um schnell eine Basis für eine unternehmerische Aktivität zu schaffen, ist eine anspruchsvolle Entscheidung, die nach reiflicher Überlegung getroffen werden sollte. Dabei können aus meiner Erfahrung folgende Überlegungen hilfreich sein:

Klare Transaktionsziele

Welche Ziele möchten Sie mit der Akquisition erreichen? Was soll nach der Transaktion passieren? Verfügen Sie über die notwendigen Managementfähigkeiten, um das akquirierte Unternehmen erfolgreich weiter zu entwickeln? Welche Art von Transaktion wird angestrebt (Mehrheit, Minderheit, Asset-Deal, Anteilskauf etc.)

Das richtige Team

Mit welchem internen und externen Team (Wirtschaftsprüfer, Anwalt, M&A-Berater, Managementberater) stellen Sie sicher, dass die Transaktion bestmöglich zu ihrem Vorteil durchgeführt wird, also zum niedrigst möglichen Preis und Risiko, sowie mit der bestmöglichen Vorbereitung auf die spätere Integration, bzw. Umsetzung Ihrer Pläne mit dem erworbenen Unternehmen.

Finanzierung

Rechtzeitige Sicherstellung einer wettbewerbsfähigen Finanzierung, die auch unter verschiedenen Szenarien der Entwicklung des neuen Unternehmens, vertretbar ist.

Exklusivität

Idealerweise streben sehr exklusive Verhandlungen und die Vermeidung eines Wettbewerbs um das Kaufobjekt an, um optimale Konditionen zu erreichen.

Bewertung und Vertragsbedingungen

Mit welcher Bewertungsbandbreite gehen Sie in die Verhandlungen und wo liegen ihre Kompromissbereiche bei Bewertung und Vertrag?

Professionelles Projektmanagement

Wir stellen Sie sicher, dass die Transaktion professionell koordiniert und durchgeführt wird und dabei Ihr persönlicher Zeitaufwand und die Belastung für das Tagesgeschäft Ihres bestehenden Unternehmens minimiert werden?

Kultureller Fit

Wie können Sie sicherstellen, dass Sie die Unterschiede und Passung der Unternehmenskultur zwischen dem Käufer und dem gekauften Unternehmen verstehen und entsprechend handeln?

Professionelle Due Diligence

Durchführung einer professionellen und umfassenden Due Diligence, also der Überprüfung des Kaufobjektes vor dem Kauf, um über optimale Informationen für die Verhandlungen und das Risikomanagement zu verfügen.

Einbindung der Manager

Rechtzeitige Einbindung und Bindung der Manager des Käufers und der Schlüsselmanager und -mitarbeiter des Kaufobjektes.

Zügige Integration

Eine gut vorbereitete und zügige Integration des neu gekauften Unternehmens in die bestehende Organisation, bzw. zügige Umsetzung Ihrer Pläne für die Weiterentwicklung des Unternehmens, sind entscheidend für den Erfolg.

Das Wichtigste in Kürze

Akquisitionen sind riskante Schlüsselereignisse der Entwicklung von Unternehmen und Unternehmern und können nur durch professionelle Vorbereitung erfolgreich gehandhabt werden: es gilt PPPPP - Proper Preparation Prevents Poor Performance.

Nichts. Diese Wachstumsgegnerschaft ist kurzsichtig und nicht durchdacht, wie es schon die Überlegungen von Malthus vor über 200 Jahren waren, die durch die massiven Produktivitätssteigerungen in der Landwirtschaft der Industriellen Revolution ad absurdum geführt wurden.

Die zentrale Aufgabe der Wirtschaft und ihre Existenzberechtigung auf diesem Planeten ist die Herstellung und der Vertrieb von ausgezeichneten Produkten und Dienstleistungen. Damit leistet die Wirtschaft einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Menschen und Verbesserung ihrer Lebensbedingungen.

Wenn ich über ein wirklich gutes Produkt oder eine ausgezeichnete Dienstleistung verfüge, die für die Käufer einen enorm hohen Wert schafft, dann wäre es höchst unethisch dieses Produkt oder diese Dienstleistung den Kunden vorzuenthalten. Im Gegenteil, ich habe sogar die ethische Verpflichtung mich mit voller Kraft dafür einzusetzen, dass möglichst viele Menschen von diesem Produkt und seinem Nutzen profitieren können.

Wachstum ist und bleibt daher die zentrale Prämisse und das Lebenselixier unternehmerischen Handelns.

Muss dieses Wachstum und diese Weiterentwicklung unsere Umwelt und Lebensgrundlage auf diesem Planeten zerstören? Nein, selbstverständlich nicht, die Wege zum Wachstum müssen intelligent, langfristig und ressourcenoptimiert sein.

Menschen die keine Möglichkeiten und Notwendigkeit für Innovation und Wachstum mehr sehen, leiden an Fantasielosigkeit und haben sich aus Denkfaulheit und Bequemlichkeit mit der Unzulänglichkeit unserer derzeitigen Welt abgefunden.

So lange z.B. jedes Jahr zehntausende Menschen weltweit bei Verkehrsunfällen ums Leben kommen, hunderttausende Menschen an derzeit noch unheilbaren Krankheiten sterben und Millionen verhungern und verdursten, kann man wohl nicht davon sprechen, dass es keine Innovations- und Wachstumsmöglichkeiten und -notwendigkeit mehr gibt. Das zu behaupten, ist aus meiner Sicht zynisch, rücksichtslos und selbstbezogen und wohl nur möglich, wenn man in irgendeiner Art von Akademischem- oder Wohlstands-Elfenbeinturm lebt.

Die richtige Fragestellung ist also nicht, wachsen oder nicht wachsen, sondern intelligent wachsen oder dumm wachsen.

Das Wichtigste in Kürze

Wachstum ist und bleibt die zentrale Prämisse und das Lebenselixier unternehmerischen Handelns. Die richtige Fragestellung ist nicht, wachsen oder nicht wachsen, sondern intelligent wachsen oder dumm wachsen.

Die meisten Organisationen reagieren auf den Anstieg der Komplexität ihrer Umwelt, mit der Erhöhung ihrer eigenen Komplexität und erreichen damit meistens nur Kompliziertheit und enorme Reibungsverluste durch zahlreiche sinnlose Meetings und Koordinationsstrukturen.

Die zentralen Instrumente, um in komplexen und dynamischen Umgebungen erfolgreich zu sein, sind nicht Regeln, Prozesse und Strukturen, sondern Prinzipien, Menschen und die Unternehmenskultur.
Machen Sie Koordination und Kooperation zu einem expliziten Eckpfeiler ihrer Unternehmenskultur.

Zeigen Sie auf, dass eine erfolgreiche Zukunft mit zufriedenen Kunden für Ihr Unternehmen und seine Mitarbeiter nur möglich ist, wenn Komplexität nicht kompliziert und damit langsam und bürokratisch wird.

Fördern Sie Kooperation und den Zwang zur Reziprozität, in dem sie exklusiven Zugang zu bestimmten Ressourcen und interne Monopole bewusst aufbrechen.

Seien sie selber ein Vorbild und schaffen Sie weitere Vorbilder, in dem Sie Menschen belohnen und befördern, die kooperatives Verhalten zeigen und fördern.

Messen Sie das kooperative Verhalten, zum Beispiel durch ein regelmäßiges, umfassendes 360°-Feedback und machen Sie es zu einem selbstverständlichen Bestandteil Ihres Beurteilungs- und Belohnungssystems.

Stellen Sie sicher, dass Menschen mit den Konsequenzen ihrer Entscheidungen leben müssen, also bei unkooperativem Verhalten auch negative Konsequenzen für sie entstehen.

Trennen Sie sich konsequent von Mitarbeitern, die ihr eigenes Süppchen kochen und Kooperation vermeiden.

Das Wichtigste in Kürze

Die zentralen Instrumente, um in komplexen und dynamischen Umgebungen erfolgreich zu sein, sind nicht Regeln, Prozesse und Strukturen, sondern Prinzipien, Menschen und die Unternehmenskultur.

Es ist schwierig, diese Frage ohne Kenntnis der Umstände des Einzelfalles zu beantworten, aber ich kann Ihnen eine Reihe von Motiven nennen, die Tech-Unternehmer aus meiner Erfahrung dazu bewegen, ihr Unternehmen zu verkaufen.

Gehen wir mal davon aus, dass wir von einem 100-prozentigen Verkauf Ihres Unternehmens reden, also nicht der Hereinnahme eines strategischen Partners und/oder von Wachstumskapital.

Wenn ihr Unternehmen ein Top-Performer in einem attraktiven Markt mit gutem Wachstum ist, dann kann genau jetzt der richtige Moment sein, um zu einer Top- Bewertung zu verkaufen.

Sind Sie allerdings sehr früh in einem Markt mit sehr großem Potenzial und haben die echte Chance, die Nummer eins in diesem Markt zu werden, dann sollten Sie nicht verkaufen. Der Grund liegt darin, dass kein potentieller Käufer bereit sein wird, für Ihr Unternehmen wirklich zu zahlen, was es wert ist, also einen Großteil seines Zukunftspotenzials abzugelten. In diesem Fall steigen sie besser aus, wenn sie das Unternehmen weiter entwickeln und zu einem späteren Zeitpunkt verkaufen oder an die Börse bringen.

Die Tücken des Marktes

Wenn das Wachstum Ihres Marktes bereits beginnt zu schwächeln, aber ihr Unternehmen gut aufgestellt ist, um weiterhin Marktanteile zu gewinnen, kann auch noch ein ganz guter Zeitpunkt sein, um zu verkaufen.

Wenn Sie eine Technologieänderung in Ihrem Markt rechtzeitig vorher sehen und zum Ergebnis kommen, dass eine Investition in die neue Technologie sich für Sie nicht rechnet, oder mit einem zu hohen Risiko verbunden ist, sollten Sie verkaufen.

Wenn wichtige Patente ihres Unternehmens in einigen Jahren auslaufen und Sie rechtzeitig einen Käufer finden, der mit der Restlaufzeit der Patente und dem Marktzugang mehr anfangen kann als Sie.

Wenn durch das schnelle Wachstum ihres Unternehmens sich auch ihre persönlichen Haftungen als Eigentümer massiv ausgedehnt haben, und ein Verkauf der einzige Weg ist, diese loszuwerden.

Last, but not least: Langeweile. Unternehmer sind typischerweise gut darin, Marktgelegenheiten zu ergreifen und Unternehmen aufzubauen, aber haben oft keine Freude am Betrieb. Hier gibt es ein massives Risiko der Wertzerstörung, wenn der Unternehmer sich mit dem Unternehmen auf riskante Abenteuer (z.B. Diversifikation) einlässt. In so einem Fall ist es meist besser, das Unternehmen zu verkaufen und etwas vollkommen Neues zu starten.

Das Wichtigste in Kürze

Tech-Unternehmer verkaufen Ihr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Motiven. Letztendlich muss eine Verkaufsentscheidung aus einer Gesamtbetrachtung heraus getroffen werden, die nicht nur die Lage des Unternehmens, sondern auch die Ziele und Vorstellungen des Unternehmers in Betracht zieht.

Ich kann Ihren Eindruck nur bestätigen. An sich sollten Stabsstellen und Supportfunktionen dazu dienen, den Erfolg der Hauptfunktionen des Unternehmens, wie zum Beispiel Produktion und Vertrieb zu unterstützen und den Managern das Leben leichter machen.

Leider sieht es in der Praxis oft genau umgekehrt aus und man hat das Gefühl, dass Stabsstellen und Supportfunktionen ihre Allmachtsfantasien auf dem Rücken derer, denen sie eigentlich dienen sollen, ausleben, also der Schwanz mit dem Hund wedelt.

Bürokratie ist nichts anderes, als dass die Wege wichtiger als die Ziele werden und letztendlich die Ziele vollkommen aus den Augen geraten.

Wie bereits der britische Wissenschaftler und Organisationsforscher C. Northcote Parkinson Mitte des letzten Jahrhunderts festgestellt hat, braucht Bürokratie nichts was sie verwaltet, um sich auszudehnen. Sie dehnt sich von ganz alleine aus und erfindet laufend neue Aufgaben, um sich beschäftigt zu halten, ihren Machtbereich auszudehnen und ihre Existenz weiter zu rechtfertigen.

Wenn wir also nichts tun, dann ist die Realität, dass Bürokratie, so wie Unkraut, von alleine wächst und sich immer weiter ausdehnt, bis die Hauptfunktion des Unternehmens, nämlich Wert für den Kunden zu schaffen und dabei wettbewerbsfähig zu bleiben, vollkommen untergeht.

Rigorose Maßnahmen

Unternehmen, denen dieser Zusammenhang klar geworden ist, bekämpfen die Bürokratie rigoros, unter anderem mit den folgenden vier Maßnahmen.

Erstens, dürfen neue Richtlinien, Maßnahmen, Formulare, Vorgangsweisen etc. nur eingeführt werden, nachdem das Management davon überzeugt wurde, dass sie Wert für das Business und in letzter Konsequenz für die Kunden des Unternehmens schaffen, also über einen nachweisbaren Return-on-Investment und Return-on-Effort verfügen.

Zweitens, bevor zusätzliche bürokratische Maßnahmen eingeführt werden, müssen die Manager, für die diese Maßnahme angeblich eingeführt werden, in die Entwicklung dieser Maßnahmen eingebunden werden ("Voice of the Customer"). Schluss damit, dass Stabsstellen und Supportbereiche selbstherrlich neue Regeln und bürokratische Spielereien einführen und die Manager, die eigentlich das Business tragen und das Geld verdienen, wie kleine Kinder behandeln, denen die Regeln einfach vor die Nase gesetzt werden.

Drittens, werden klare Messgrößen für den Nutzen und Wertbeitrag einer Maßnahme, bereits bei deren Einführung definiert und dann laufend gemessen, damit die Wirksamkeit der Maßnahme überprüft werden kann und diese auch angepasst und gegebenenfalls wieder abgeschafft werden kann.

Nachdem Organisationen generell sehr schlecht darin sind, Dinge abzuschaffen, empfiehlt es sich gleich von Anfang an eine Maßnahme mit einem Ablaufdatum zu versehen. Das führt automatisch dazu, dass die Stabsstelle oder Supportfunktion, die für die Fortsetzung der Maßnahme plädiert, ihren Nutzen beweisen muss.

Viertens, wird mindestens einmal jährlich ein Jahresputz ("Work-Out") gemacht, bei dem auf allen Ebenen des Unternehmens unnötige oder nicht mehr wertschaffende Maßnahmen und Prozesse abgeschafft, beziehungsweise vereinfacht werden, um wieder Kapazität und Aufmerksamkeit für das Wesentliche, nämlich die Wertschaffung für den Kunden, zu schaffen.

Das Wichtigste in Kürze

Wenn wir nichts tun, dann ist die Realität, dass Bürokratie, so wie Unkraut, von alleine wächst und sich immer weiter ausdehnt, bis die Hauptfunktion des Unternehmens, nämlich Wert für den Kunden zu schaffen und dabei wettbewerbsfähig zu bleiben, vollkommen untergeht. Unternehmen, denen dieser Zusammenhang klar geworden ist, bekämpfen die Bürokratie rigoros und idealerweise lange bevor sie außer Kontrolle gerät.

Macht ist, in den Worten des Stanford-Professors und führenden Machtexperten Jeffrey Pfeffer, die Fähigkeit etwas, auch gegen Widerstand, erfolgreich umzusetzen.

Als Manager geht es nicht nur darum, zu wissen was zu tun ist, sondern es auch zu tun, also in der realen Welt Wirksamkeit zu erzielen. Es geht nicht um Sonntagsreden und luftige Pläne, sondern um Ergebnisse.

Und Ergebnisse können Manager nicht alleine erzielen, sie brauchen immer andere Menschen dazu. Wenn Sie dabei ignorieren, dass jede Organisation immer auch eine Machtdimension hat, die unbedingt notwendig ist, um Ergebnisse zu erzielen, dann reduzieren Sie Ihre Erfolgschancen dramatisch.

Viele Menschen haben Berührungsängste mit dem Thema Macht und es gibt viele Mythen und Vorurteile über Macht.

Wirksame Manager halten sich mit solchen Kindereien nicht auf, sie eignen sich die Spielregeln der Macht an und wenden diese konsequent an, genauso wie z.B. wirksame Rugby-Spieler, die Regeln des Spiels beherrschen und diese beherzigen, um den Gegner zu besiegen.

Was sind nun die Quellen der Macht, die Ihnen zu Verfügung stehen und wie wenden Sie diese an?

Seien Sie konsistent

Stellen Sie sicher, dass Ihr Berufstitel und Ihre formale Position möglichst beeindruckend sind. Statten Sie Ihr Büro mit den Insignien der Macht und des Erfolgs, wie z.B. Auszeichnungen, Preisen und Referenzschreiben begeisterter Klienten, aus und führen Sie wichtige Gespräche grundsätzlich in Ihrem Büro.

Stellen Sie sicher, dass Sie das Potenzial haben, andere zu belohnen oder zu bestrafen, zum Beispiel durch den Zuspruch oder den Entzug von Boni oder sonstigen Gratifikationen und Vorteilen.

Bauen Sie hohe Fach- und Methodenkompetenz auf und stellen Sie sicher, dass Sie über einen Informationsvorsprung gegenüber den anderen verfügen.

Haben Sie ein konsistentes Wertesystem, dass Sie bei ihren täglichen Entscheidungen konsequent umsetzen. Zahlreiche Studien zur Mitarbeiterführung und zur Kindererziehung zeigen, dass man auf dieser Grundlage enormen Einfluss auf andere ausüben kann, sogar wenn diese Ihr Wertesystem nicht teilen.

Strahlen Sie Erfolg, Positivität und Produktivität aus, dann wird es anderen leichter fallen, mit ihnen zu kooperieren und ihnen zu folgen.

Das Wichtigste in Kürze

Macht ist ein zentraler Bestandteil des Werkzeugkoffers wirksamen Managements. Erfolgreiche Manager kennen die Quellen der Macht und wenden diese konsequent an.

Grundsätzlich sollte sich ein Topmanagementteam auf jene Themen konzentrieren, die am wichtigsten sind, und auf die Probleme fokussieren, die ausschließlich das Topmanagement lösen kann.

In strategischen Bereich geht es daher primär um den Fortschritt, den das Unternehmen in Richtung der Erfüllung seines Kernauftrages und der Erreichung seiner strategischen Ziele macht, um strategische Schlüsselprojekte, die einen hohen positiven oder negativen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten können, sowie um das aktive Chancen- und Risikomanagement.

Auf der operativen Seite sollten vor allem Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen. sowie die operative Performance und deren kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund stehen.

Wenn ein Konflikt im Topmanagementteam sachlicher Natur ist, dann gilt es als erstes zu klären, ob der Konflikt über die zu erreichenden Ziele, oder über die Wege dorthin besteht, damit man auf der richtigen Ebene ansetzt.

Zunächst sollten die Ziele, die es zu erreichen gilt, gemeinsam klar definiert werden. Wichtig dabei ist es, die Ziele unabhängig von den im Moment erkannten Handlungsalternativen festzulegen. Kann schon über die Ziele kein Konsens hergestellt werden, hat es keinen Sinn, über die Wege zu diskutieren. Kann sich ein Managementteam, auch nach redlicher Anstrengung und Einbeziehung des Eigentümers oder Aufsichtsrats nicht auf die zu erreichenden Ziele einigen, dann wird es wohl zu personellen Änderungen kommen müssen.

Moderieren und transparent machen

Besteht Einigung über die Ziele, aber unterschiedliche Meinungen über die Wege, um diese Ziele zu erreichen, sind vonseiten des CEOs als Moderator, die Alternativen zur Erreichung der Ziele aufzuzeigen und klar auszuformulieren, um allen Teammitgliedern und deren Sichtweisen gerecht zu werden.

Danach sollte man Präferenzen einzelner Teammitglieder möglichst früh transparent machen, um keine Zeit auf Unwichtiges, also Alternativen, die sowieso keiner für sinnvoll erachtet, zu verschwenden.

Die gewählten Alternativen sind auszuformulieren und deren Vor- und Nachteile gemeinsam herauszuarbeiten. Alternativen sollten mit externen Maßstäben (Best Practice Cases, Mitbewerber etc.) verglichen werden, um die Qualität der Lösung zu erhöhen.

Wichtig ist bei diesem Diskussionsprozess, dass es klare Regeln gibt, wie das Team miteinander umgeht, auf deren konsequente Einhaltung auch geachtet wird, damit zwar in der Sache hart, aber auf menschlicher Ebene fair, miteinander umgegangen wird.

Weiters sind die sachlichen und persönlichen Interessen der einzelnen Teammitglieder zu klären, um hier einen Abgleich schaffen zu können. Dazu können auch Einzelgespräche des CEO’s mit den Teammitgliedern im Vorfeld von Entscheidungssitzungen hilfreich sein, in denen in einen offenen Gespräch geklärt werden kann, was notwendig ist, um das einzelne Teammitglied zu einem Konsens zu bewegen.

Autorität als letzen möglichen Ausweg

In letzten Schritt fungiert der CEO als Filter für die verschiedenen Alternativen und unterstützt das Team zu einer Entscheidung zu kommen, die den Interessen des Unternehmens am besten dient. Manchmal ist es dabei, für die bestmögliche Lösungsvariante, notwendig Alternativen miteinander zu verbinden.

Nur in letzter Konsequenz sollte der CEO von der Möglichkeit Gebrauch machen, die Entscheidung alleine bzw. autoritär zu treffen. In einem zeitgemäßen Führungsmodell kann diese Vorgangsweise nur die letzte Konsequenz sein, weil ein durchgehend autoritärer Führungsstil dazu führen würde, dass sich die anderen Teammitglieder zurückziehen und ihre besten Ideen und Lösungsansätze nicht mehr einbringen.

Wenn der Konflikt bereits eine unsachliche Dimension erreicht hat, bzw. auf die persönliche Ebene heruntergerutscht ist, dann es deutlich schwieriger zu einer Lösung zu kommen.

Neun Stufen der Eskalation

Für eine erste Analyse dieser Situation eignet sich die neunstufige Skala der Konflikteskalation von Glasl.

Solange sich der Konflikt noch in den ersten drei Stufen der Skala (Verhärtung, Debatte, Taten/Unterlassungen) befindet, können Sie ihn normalerweise noch aus eigener Kraft lösen, insbesondere wenn es im Team klare Spielregeln gibt und sich zumindest der CEO, besser aber alle, dafür verantwortlich fühlen, diese konsequent einzuhalten.

Befindet sich der Konflikt bereits in den zweiten drei Stufen der Skala (Feindbilder/Koalitionen, Gesichtsverlust, Drohungen), dann „hat der Konflikt, die Konfliktparteien“ und es ist ein neutraler Dritter notwendig, um den Konflikt wieder in den Griff zu bekommen und sich langsam wieder Schritt für Schritt, die Eskalationsstufen zurück zu arbeiten. Wenn der CEO von allen Beteiligten als neutraler Dritter gesehen wird, kann er diese Rolle einnehmen. Ansonsten würde ich empfehlen eine andere, als neutral angesehene interne oder externe Person einzuschalten, die eine moderierende Rolle einnehmen kann.

Ist der Konflikt bereits so weit, dass er die dritten drei Stufen der Skala erreicht hat (begrenzte Vernichtungsschläge, Zersplitterung, gemeinsam in den Abgrund), dann sind die konstruktiven Lösungschancen schon relativ gering und es ist erfahrungsgemäß ein gewaltsamer Eingriff von außen notwendig, um den Konflikt in den Griff zu bekommen. In der Praxis bedeutet das meistens eine personelle Veränderung, meistens verbunden mit einer Intervention des Eigentümers oder des Aufsichtsrats.

Das Wichtigste in Kürze

Wenn ein Konflikt im Topmanagementteam sachlicher Natur ist, dann gilt es als erstes zu klären, ob der Konflikt über die zu erreichenden Ziele, oder über die Wege dorthin besteht. Besteht Einigung über die Ziele, aber unterschiedliche Meinungen über die Wege, um diese Ziele zu erreichen, sind vonseiten des CEOs als Moderator, die Alternativen zur Erreichung der Ziele und deren Vor- und Nachteile aufzuzeigen und das Team zu einem Konsens hinzuführen. Wenn der Konflikt bereits eine unsachliche Dimension erreicht hat, bzw. auf die persönliche Ebene heruntergerutscht ist, hängt die zielführende Vorgangsweise von der Eskalationsstufe des Konflikts ab. Bei mittlerer Eskalation kann u.U. ein neutraler Dritter helfen, bei höherer Eskalation, nur mehr ein gewaltsamer Eingriff von außen.

Ich kann Ihr Unbehagen nur bestätigen. Trainings und Seminare können ein hochwirksamer Weg sein, um Verhaltensänderungen auszulösen und zu unterstützen. Leider ist es so, dass nur ein Bruchteil der Trainings wirklich zum Erfolg führt. Die meisten Trainings sind tatsächlich Zeitverschwendung.

Dafür gibt es folgende Hauptgründe:

Trainings sollten nicht am Beginn, sondern am Ende eines Veränderungsprozesses stehen, um sicherzustellen, dass die notwendigen, geänderten Verhalten zur Umsetzung der Strategie verstanden und geübt werden, um dann in der Praxis umgesetzt zu werden.

Zuerst müssen also die Ziele, insbesondere die Verhaltensänderungsziele, die in letzter Konsequenz für den strategischen Erfolg entscheidend sind, identifiziert werden, und warum diese Ziele wichtig sind.

Dann sollte geklärt werden, welcher wirtschaftlicher Nutzen für das Unternehmen durch die Erreichung dieser Ziele entstehen soll und, ob Training überhaupt die beste Maßnahme ist, um diese Ziele zu erreichen.

Wenn für eine Maßnahme im Unternehmen, also eine Investition, kein klarer Nutzen (Return-on-Investment) dargestellt werden kann, dann sollte diese auch nicht stattfinden. Aus meiner Sicht müssen Trainings auf Grundlage eines klaren Business-Cases vom Management genehmigt werden, denn nur wenn die Manager und deren Vorgesetzte, deren Zielerreichung durch das Training unterstützt werden soll, in den gesamten Prozess involviert sind und Verantwortung übernehmen, besteht eine hohe Chance, dass das Training erfolgsrelevant ist.

Weiters werden meistens die Anreiz-, Beurteilungs- und Bewertungssysteme in den Unternehmen unverändert gelassen, auch wenn man durch ein Training neue Verhalten im Unternehmen verankern will. Kein vernünftiger Manager wird sein Verhalten ändern, wenn er  weiterhin mit dem alten Verhalten seinen Bonus oder seine Beförderungsaussichten maximieren kann!

Die meisten Trainings sind singuläre Ereignisse, nach denen naiverweise erwartet wird, dass die Teilnehmer die neu erlernten Verhaltensweisen anschließend sofort fehlerfrei und ohne weitere Unterstützung in ihrer Praxis umsetzen.

Es wird vollkommen unterschätzt wie schwierig Verhaltensänderung tatsächlich ist („Blut, Schweiss, Mühsal und Tränen“) und daher werden den Teilnehmern viel zu viele Verhaltensänderungsziele aufgebürdet, dafür werden sie aber dann in der Umsetzung alleingelassen.

Umsetzung sicherstellen

Besser wäre es, ganz wenige, strategisch entscheidende Verhaltensänderungen zu identifizieren und dann nach dem Training mit hoher Konzentration und Unterstützung (z.B. durch die Vorgesetzten, Mentoren und Coaches) deren Umsetzung sicherzustellen.

Es wird zwar nach Trainings alles Mögliche gemessen, zum Beispiel, ob das Essen gut war, die Raumtemperatur gestimmt hat und der Trainer nett war. Das Allerwichtigste wird aber meistens nicht gemessen, nämlich ob die Teilnehmer 3, 6, 9 und 12 Monate nach dem Training etwas von den Inhalten umgesetzt haben und was das dem Unternehmen gebracht hat, insbesondere ob die Kunden etwas davon gemerkt haben.

In vielen Unternehmen wird Training nicht als professionell und kaufmännisch gut durchdachte Investition in die Produktivität der Mitarbeiter und den Erfolg des Unternehmens, für die man einen angemessenen Return-on-Investment erwartet, gesehen, sondern als Incentive, alternatives Unterhaltungsprogramm (besser als arbeiten…) und damit wird eine selbsterfüllende Prophezeiung geschaffen.

Spitzenunternehmen und Hochleistungsorganisationen investieren intensiv in Training und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter, insbesondere ihrer Führungskräfte, aber mit einem fundierten und strukturierten Ansatz, der die obigen Erfahrungswerte beachtet und sicherstellt, dass ihre Investitionen nicht sinnlos verpuffen.

Das Wichtigste in Kürze

Trainings und Seminare können ein hochwirksamer Weg sein, um Verhaltensänderungen auszulösen und zu unterstützen, wenn Sie aufgrund klarer Ziele, eines überzeugenden Business Case und mit einem durchdachten Follow-Up umgesetzt werden. Das ist leider in vielen Unternehmen nicht der Fall, weshalb die meisten Trainings Zeit- und Geldverschwendung sind.

Also zuerst mal die Basics. Grundsätzlich spricht man einen anderen Menschen beim Kennenlernen mit "Sie" an. Wann man zum lockereren "Du" übergeht, bestimmt gemäß der klassischen Etikette (siehe Schäfer-Elmayer), der "Ranghöhere", also zum Beispiel der Vorgesetzte. 

Wenn man dem Angebot des "Du" nicht nachkommen möchte, ist das durchaus eine heikle Situation, weil der andere sich dadurch zurückgewiesen fühlen könnte.

Zu beachten ist auch, dass in manchen ländlichen Regionen, das "Du" sehr weitgehend verwendet wird und das "Sie" leicht als Arroganz oder Affront verstanden werden kann. 

In Unternehmen mit jüngeren Mitarbeitern und in manchen Branchen, wie zum Beispiel der Kreativbranche, ist das "Du" in der Zwischenzeit fast schon selbstverständlich, in einer gewissen Weise sogar zwanghaft. In so einer Unternehmenskultur, die Du-orientiert ist, wird es sehr schwierig sein, den anderen ein "Sie" abzuverlangen.

Das "Du" hat gewisse Vorteile, weil es vermittelt, dass sich hier alle auf Augenhöhe begegnen und damit auf den ersten Blick der Eindruck von Partnerschaftlichkeit und Meritokratie entsteht. 

Dieser Eindruck kann aber trügen, weil meistens der "Ober" dann eben doch den "Unter" sticht, bzw. zu Grenzüberschreitungen führen, weil das "Du" zu Vertraulichkeiten verleiten kann, die im Arbeitskontext nicht angemessen sind.

Befinde ich mich in einer Unternehmenskultur, die von der Grundausrichtung her das "Sie" vorsieht, und das "Du" der individuellen Vereinbarung überlässt, gibt es mehr Spielvarianten, aber es wird auch komplizierter.

Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass es mit der angemessenen Diplomatie, in Verbindung mit einem gesunden Selbstwertgefühl, möglich sein muss, die Spielräume der Sie-Kultur wahrzunehmen.

Wenn Ihnen Ihre Vorgesetzte also das "Du" anbietet, können Sie es natürlich auch ausschlagen. Selbstverständlich müssen Sie dabei alle "Schuld" auf sich nehmen und aus der Sicht und den Eigeninteressen des anderen heraus argumentieren. 

Sie können zum Beispiel erklären: "Ich fühle mich durch ihr Angebot sehr geehrt und weiß es wirklich zu schätzen. Ich habe mich schon vor einiger Zeit mit der Frage der optimalen Anrede am Arbeitsplatz beschäftigt und bin für mich zum prinzipiellen Ergebnis gekommen, dass ich eine bessere Arbeitsleistung erbringen kann, wenn ich durch Verwendung des "Sie" mit Vorgesetzten in einem freundlich-distanzierten miteinander zusammenarbeiten kann. Ich würde es daher vorziehen, wenn wir beim "Sie" bleiben. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, ich werde Ihre Toleranz und Entgegenkommen weiterhin mit ausgezeichneten Leistungen würdigen."

Ab jetzt heißt es natürlich aufpassen, weil wenn Sie gegenüber anderen höher gestellten Personen von diesem Grundsatz abweichen, dann haben Sie ein Problem.

Zwischen Kollegen gilt in einer Sie-Kultur wieder die Grundregel von weiter oben. Hier bleibt abzuwarten, ob der Ältere dem Jüngeren das Du-Wort anbietet. 

Auch hier muss eine Ausschlagung, mit ähnlichen Argumenten, wie weiter oben, also nicht mit einer persönlichen Begründung, sondern mit einer prinzipiellen Begründung, möglich sein.

Das Wichtigste in Kürze

In einer Unternehmenskultur, die Du-orientiert ist, wird es sehr schwierig sein, den anderen ein "Sie" abzuverlangen. Befinde ich mich in einer Unternehmenskultur, die von der Grundausrichtung her das "Sie" vorsieht, und das "Du" der individuellen Vereinbarung überlässt, gibt es mehr Spielvarianten. Mit der angemessenen Diplomatie, in Verbindung mit einem gesunden Selbstwertgefühl, sollte es möglich sein muss, die Spielräume der Sie-Kultur wahrzunehmen und das „Du“ auszuschlagen, aber nicht mit einer persönlichen Begründung, sondern mit einer prinzipiellen Begründung.

Eine erfolgreiche Strategie besteht aus zwei Kernelementen. Erstens, einem klaren Plan, wie Sie die Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens zum Nutzen Ihrer Kunden aufbauen und ausbauen. Zweitens, der Entschlusskraft und dem Willen, die beschlossene Strategie konsequent im gesamten Unternehmen umzusetzen. 

Es geht daher darum, einerseits eine realitätstaugliche Strategie zu entwickeln und andererseits, Schlüsselmitarbeiter ins Boot zu holen, damit diese die Strategie auch konsequent umsetzen. 

Ausgangspunkt jeder erfolgreichen Strategie ist der Kunde. Für welche Kunden können Sie hohen Wert mit Ihren Produkten, Dienstleistungen und der gesamten Kundenbeziehung schaffen? Wie können Sie in Schlüsseldimensionen des Kundennutzens höheren Wert für diese Kunden, als Ihre wichtigsten Wettbewerber schaffen? Falls Sie noch nicht genug Wert für Ihre Kunden schaffen, stellt sich die Frage, was Sie tun müssen, um Ihre Wertschaffung für die Kunden schnell, stark und mit wirtschaftlich vertretbaren Investitionen anzuheben.

Planen, messen

Als nächstes stellt sich die Frage, welche Menschen konkret über die Entscheidungskompetenz verfügen, um für Ihre Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen. Entwickeln Sie einen Plan, wie Sie diese Menschen erreichen, von der Wertschaffung Ihrer Produkte und Dienstleistungen überzeugen und letztendlich zu einem Kauf bewegen.

Aus den obigen Fragen ergeben sich Ziele, in Bezug auf die Weiterentwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen und damit letztendlich die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens, sowie Ziele in Bezug auf die Erreichung bestimmter Kundensegmente. 

Dann entwickeln Sie Messgrößen anhand derer Sie regelmäßig messen, ob Sie Fortschritt in Richtung dieser Ziele machen, bzw. diese erreichen.

Ihre Schlüsselmitarbeiter können Sie zu verschiedenen Zeitpunkten dieses Entwicklungsprozesses einbinden.

Mitarbeiter einbinden - oder nicht?

Je früher Sie Ihre Mitarbeiter einbinden, umso besser können diese einen inhaltlichen Beitrag leisten und umso stärker werden diese sich inhaltlich eingebunden fühlen und damit auch die Ergebnisse mittragen.

Je später Sie ihre Mitarbeiter einbinden, umso mehr haben Sie die Kontrolle über den Prozess und die Ergebnisse, es sind dann aber typischerweise größere Herausforderungen bei der Umsetzung zu erwarten, weil die Mitarbeiter sich nicht einbezogen fühlen und möglicherweise auch wichtige Marktinformationen, über die die Mitarbeiter verfügen, nicht in die Entscheidung eingeflossen sind.

Das Wichtigste in Kürze

Eine erfolgreiche Strategie besteht aus zwei Kernelementen. Erstens, einem klaren Plan, wie Sie die Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens zum Nutzen ihrer Kunden aufbauen und ausbauen. Zweitens, der Entschlusskraft und dem Willen, die beschlossene Strategie konsequent im gesamten Unternehmen umzusetzen.

Ich kann ihr Unbehagen verstehen. „Out-of-Office“ hat einen bürokratischen Beigeschmack. Wir bewegen uns mit großen Schritten in eine Gesellschaft, in der nur mehr die Ergebnisse und die Wertschaffung für den Kunden zählen und honoriert werden, und nicht die Inputs und schnöde Präsenz. Also weg von der Bürokratie, hin zum Unternehmertum. Weg von der sturen Regelorientierung, hin zur Ergebnisorientierung.

Ob ich diese Ergebnisse in einem Büro („In-the-Office“), auf einem Segelboot, auf der Skipiste oder in der Badehose am Swimmingpool („Out-of-Office“) erziele, ist egal. Was zählt sind die Ergebnisse.

Wenn wir kurz einen Blick zurück in die Wirtschaftsgeschichte machen, dann fällt auf, dass das Konzept, dass Menschen ihr Zuhause verlassen um sich in eine Fabrik oder eine Verwaltung zu begeben und damit Arbeit („In-the-Office“) und Privates („Out-of-Office“) ganz klar voneinander getrennt sind, eigentlich erst vor ca. 150 Jahren begonnen hat. Davor war es so, dass 80-90 % der Menschen in der Landwirtschaft und im Handwerk gearbeitet haben und die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben fließend waren und flexibel gehandhabt wurden.

Dieses Zusammenkommen von vielen Menschen an einem Platz um gemeinsam Arbeit zu erledigen, ergab sich aus den damaligen Anforderungen und Rahmenbedingungen der industriellen Massenproduktion und ist keine Naturgegebenheit.

Deshalb bin ich für mich selber und für mein Unternehmen davon abgekommen zwischen „In-the-Office“ und „Out-of-Office“ zu unterscheiden. Ich sehe es so: Wir haben nur ein Leben und dieses sollte man, unter Nutzung aller denkbaren Synergien, so gut wie möglich leben und eine bürokratische Trennung zwischen „In-the-Office“ und „Out-of-Office“ halte ich dabei, insbesondere bei Wissensarbeitern, für nicht sinnvoll.

Ich bin einfach rund um die Uhr „In-the-Office“ und gleichzeitig „Out-of-Office“. Wenn ein Klient mich in einer wirklich wichtigen Frage am Wochenende, in den Feiertagen oder im Urlaub erreichen möchte, bin ich für ihn selbstverständlich erreichbar. Im Gegenteil ich freue mich sogar, dass meine Klienten mir mit einer wichtigen Frage vertrauen und sich sofort bei mir melden, wenn ich hilfreich sein kann. Schließlich finanzieren meine Klienten auch meinen Urlaub. Es ist mir z.B. noch nie passiert, dass Klienten mich in den Weihnachtsfeiertagen mit Nebensächlichkeiten kontaktiert haben, denn wie die meisten vernünftigen Menschen, haben auch sie zum Jahreswechsel Besseres zu tun, als unnötige Arbeiten zu erledigen, nämlich Zeit mit ihrer Familie und ihren Freunden zu verbringen und Kraft für das kommende Jahr zu schöpfen.

Deshalb halte ich von „Out-of-Office“ recht wenig. Weil, wenn es wichtig ist, muss es sowieso erledigt werden und wenn es nicht wichtig ist, kann es warten. So einfach ist es.

Das Wichtigste in Kürze

Wir bewegen uns mit großen Schritten in eine Gesellschaft, in der nur mehr die Ergebnisse und die Wertschaffung für den Kunden zählen und honoriert werden, und nicht die Inputs und schnöde Präsenz. Ob ich diese Ergebnisse in einem Büro („In-the-Office“), auf einem Segelboot, auf der Skipiste oder in der Badehose am Swimmingpool („Out-of-Office“) erziele, ist egal. Was zählt sind die Ergebnisse.

Nichts. Für mich ist das nichts anderes als die Wiederkehr des Kults des Übermenschen in neuer, politisch korrekter Form. Extremer Einsatz in und außerhalb des Berufslebens wird oft mit Lebenskraft und hoher Leistungsfähigkeit verwechselt. Diese Macho-Kultur, die 80-100 Stunden Wochen, rastlose Reisetätigkeit und Wochenendarbeit bis zum Zusammenbruch verherrlicht, beruht auf einem grundsätzlichen Missverständnis über das Wesen der Marktwirtschaft und ist schlichtweg schlechtes Management.

Schlechtes Management

Es wird immer von der Marktwirtschaft als Leistungsgesellschaft geredet, dabei leben wir gar nicht in einer Leistungsgesellschaft, sondern in einer Ergebnisgesellschaft. Was zählt ist nicht den Input - also die Leistung - zu maximieren, sondern den Output, das Ergebnis! Das ist einer der wesentlichen Grundsätze von gutem Management.

Daher ist nicht der beste Manager, der am meisten reinbaggert, sondern der, der am meisten gebacken kriegt! Nicht der Bereichsleiter, der Tag und Nacht rackert und seine Teams in Grund und Boden fährt ist zu bewundern, sondern der Bereichsleiter, der die Ziele erreicht, aber um 17:00 Uhr nach Hause geht, um mit seinen Kindern Rad fahren zu gehen und bei sich selber und seinen Mitarbeitern auf eine gesunde Work-Life-Balance achtet. Zu bewundern ist ein Manager, der es verstanden hat, die Arbeit so zu organisieren, zu delegieren und seine Mitarbeiter so zu entwickeln, dass nachhaltige Produktivität und Ergebnisse entstehen.

Keine Strategie

Meiner Beobachtung nach liegt ein weiterer wesentlicher Grund für das rast- und ruhelose Rackern in vielen Unternehmen schlichtweg in mangelnden bzw. unklaren Strategien und mangelnder Zielausrichtung. Wer einen Plan hat und ein klares Ziel vor Augen sieht, kann eben zielstrebig und effektiv vorgehen und muss nicht auf 1000 Hochzeiten tanzen, um mangelnde Klarheit durch ziellose Hyperaktivität auszugleichen. Ohne Ziel stimmt jede Richtung…

No Sports

Verstehen Sie mich nicht falsch. Mein Motto ist nicht der Winston Churchill zugeschriebene Ausspruch „No Sports“. Regelmäßige, gezielte Bewegung steigert Ihre Leistungsfähigkeit und erhöht die Konzentration. Außerdem fördert Bewegung ein vitaleres, energetischeres Auftreten, denn sie verleiht Ihnen mehr Körperspannung, Kraft und Motivation. Die Harvard School of Public Health empfiehlt z.B., daß um die Gesundheit aufrecht zu erhalten, Erwachsene mindestens zweieinhalb Stunden pro Woche Bewegung mit mittlerer Intensität oder 75 Minuten pro Woche mit hoher Intensität machen sollten. Mittlere Intensität bedeutet, dass während der Bewegung noch gesprochen, aber nicht mehr gesungen werden kann. Eine Bewegung mit hoher Intensität ist gegeben, wenn nur noch kurze Wortwechsel möglich sind.

Um die körperliche Fitness zu steigern und einen weiter reichenden gesundheitlichen Nutzen zu schaffen, ist es ratsam pro Woche 5 Stunden Bewegung mit mittlerer Intensität oder zweieinhalb Stunden mit hoher Intensität zu machen. Darüber hinaus sollten 2 bis 3 Mal pro Woche muskelkräftigende Übungen durchgeführt werden.

Alles was darüber hinausgeht, ist Luxus, bzw. können daraus auch wieder erhöhte Abnutzungserscheinungen des Körpers resultieren, die später zu massiven Problemen führen.

Ich würde es als Aktionär eines Unternehmens, ehrlich gesagt, auch aus risikotechnischen Gesichtspunkten als bedenklich ansehen, wenn der Vorstandsvorsitzende oder andere Schlüsselmitarbeiter sich zu Tode arbeiten oder am Wochenende ihren Hals bei irgendwelchen Extremsportarten riskieren.

Das Wichtigste in Kürze

Halten Sie sich mit angemessenen und überschaubaren Zeiteinsatz fit, um ihre Arbeit produktiv erledigen zu können und gesund zu bleiben. Konzentrieren Sie sich immer darauf, die Outputs zu maximieren, nicht die Inputs. Alles andere ist schlechtes Management.

Kaum jemand hat einen so hohen Einfluss auf Ihren beruflichen Erfolg, wie Ihr Vorgesetzter bzw. Ihre Vorgesetzte. Sie können sich noch so bemühen und noch so gute Arbeit in Ihrem Verantwortungsbereich leisten, wenn Ihr Chef auf seinen Händen sitzt, keine oder falsche Entscheidungen trifft, dann gehen Ihre Anstrengungen ins Leere.

Daher ist es entscheidend, dass sie für die Zusammenarbeit mit Ihrem Chef und die Beziehung zu ihm Verantwortung übernehmen. Ziel ist eine produktive, kooperative und faire Beziehung aufzubauen, die zum beiderseitigen Vorteil gestaltet wird.

Dazu müssen Sie als Ausgangspunkt verstehen, dass die Beziehung Vorgesetzter-Mitarbeiter keine Einbahnstraße ist, sondern eine gegenseitige Abhängigkeit. Ihr Vorgesetzter braucht Sie, um seine Ziele zu erreichen und Sie benötigen Ihren Vorgesetzten, um Ihre Ziele zu erreichen.

Ego-Bedürfnisse im Zaum halten

Eine weitere Erkenntnis aus der Praxis ist, dass es sehr selten gelingt, seinen Vorgesetzten umzuerziehen und dazu zu bringen, sich zur Gänze an die Erwartungen der Mitarbeiter anzupassen. Sie müssen also lernen, Ihre eigenen Ego-Bedürfnisse und Allmachtsfantasien im Zaum zu halten und dem Vorgesetzten ein Stück entgegenkommen.

Jedenfalls sollten Sie die Basics einer guten Zusammenarbeit mit einem Vorgesetzten einhalten. Halten Sie Ihren Vorgesetzten auf dem Laufenden. Seien Sie zuverlässig und ehrlich. Vermeiden Sie Überraschungen, insbesondere unangenehme.

Wie in einer Kundenbeziehung ist es auch in der Beziehung zum Vorgesetzten hilfreich, sich in seine Schuhe zu versetzen. Welche geschäftlichen und persönlichen Ziele möchte oder muss er erreichen? Welche geschäftlichen und persönlichen Herausforderungen muss er dazu überwinden? Wo liegen seine Stärken und damit Bereiche, die Sie für den gemeinsamen Erfolg möglicherweise nutzen können? Wo liegen seine Schwächen und damit Bereiche, bei denen Sie Ihrem Chef helfen können? Was sind seine bevorzugten Arbeitsmethoden?

Ist der Chef ein Leser oder Hörer?

Eine ganz wesentliche Unterscheidung bei den Arbeitsmethoden ist zwischen „Lesern“ und „Hörern“ zu machen.  Hier geht es um den Hauptinformationskanal, mit dem der Vorgesetzte Informationen aufnimmt, um Entscheidungen zu treffen.

Ist ihr Vorgesetzter ein „Leser“, dann zieht es vor, Informationen aus schriftlichen Quellen, wie zum Beispiel Memos aufzunehmen. Ist der Vorgesetzte ein „Hörer“, dann zieht es vor, Informationen aus mündlichen Quellen, wie zum Beispiel einem Gespräch aufzunehmen. 

Entscheidend ist, dass Sie Ihre Kommunikation an die bevorzugte Arbeitsmethode des Vorgesetzten anpassen und dem Vorgesetzten nicht ihre bevorzugte Kommunikationsmittel aufzwingen, denn das kann zu unerwünschten Nebenwirkungen führen.

Wenn ich einem „Hörer“ Memos oder lange E-Mails schicke wird er diese nicht lesen, die Information wird einfach nicht bei ihm ankommen. Er wird sich schlecht informiert fühlen und mich möglicherweise sogar für inkompetent halten. Wenn ich einem „Leser“ lange, möglicherweise sogar unstrukturierte „Stream of Consciousness“-Vorträge halte, wird er beginnen, mich zu hassen und sich überlegen, wie er mich schnellstmöglich los wird.

Rebellion und Unterwerfung

Bedenken Sie auch, dass Ihre Reaktion auf Ihre Abhängigkeit von Autoritätsfiguren sehr stark durch Ihre eigene psychologische Ausrichtung und Emotionalität geprägt ist. Es gibt hier zwei extreme Haltungen, die beide nicht wirklich einer konstruktiven Zusammenarbeit zuträglich sind.

Das eine Extrem ist die Rebellion. Hier entwickle ich so einen großen Widerstand gegen die Autoritätsperson, dass dieser in Ablehnung und unqualifizierten Hass umschlägt.

Das andere Extrem ist die Unterwerfung. Hier passe ich mich so stark an die Autoritätsperson an, dass sich ihr kritiklos folge.

In der Praxis gibt es einen angemessenen Mittelweg zu finden. Also sich dort an die Anforderungen und Bedürfnisse des Vorgesetzten anzupassen, wo es für die Sache sinnvoll ist und vom eigenen Ego noch verkraftet werden kann. Aber an den Stellen, wo es sachlich erforderlich ist, „dagegen“ zu halten. Aber auf eine Art und Weise, die es dem anderen möglichst leicht macht, diesen Widerstand als produktiv und konstruktiv wahrzunehmen und im Sinne der Sache anzunehmen.

Beauty-Contest im Büro

Zuletzt, lassen Sie Ihren Chef gut ausschauen. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Chef Erfolgserlebnisse hat und bei seinem Vorgesetzten und seinen Peers gut dasteht. Sie haben nichts davon, wenn Sie Ihren Chef blamieren oder schlecht ausschauen lassen. Im Gegenteil, es wird höchstwahrscheinlich zu einem frühzeitigen Ende Ihrer Laufbahn in diesem Unternehmen führen.

Wenn Sie merken, dass sie trotz aller redlichen Anstrengungen, keine gute Zusammenarbeitsbasis mit ihren Vorgesetzten herstellen können, dann werden Sie sich wohl auf die Suche nach grüneren Weiden und neuen Chefs, entweder im eigenen Unternehmen oder woanders machen müssen.

Das Wichtigste in Kürze

Erfolgsorientierte Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für die Beziehung zu ihrem Vorgesetzten, bekommen ihre eigenen Egobedürfnisse in den Griff und stellen sich so weit wie möglich auf ihren Vorgesetzten ein.

Immer wieder liest man, dass so genannte „Produktivitätsexperten“ empfehlen, eine „Inbox Zero“-Politik zu betreiben, also E-Mails sofort mit einer von sechs Aktionen zu bearbeiten und damit am Ende des Tages immer über eine leere Inbox zu verfügen. Die sechs Aktionen sind: löschen, archivieren, delegieren, beantworten, aufschieben und erledigen.

Wenn „Inbox Zero“  zu einem Wettbewerb degeneriert, indem Sie zwanghaft versuchen, um jeden Preis am Ende des Arbeitstages ihre Inbox geleert zu haben, dann sind Sie auf dem gefährlichen Irrweg gelangt, den man Bürokratie nennt. Dieser Irrweg besteht darin, dass die Wege und Mittel wichtiger werden, als die Ziele, die man mit diesen Wegen und Mitteln eigentlich erreichen möchte.

Die bürokratische Sichtweise unterliegt einem fatalen Irrtum, indem sie Inputs mit Outputs verwechselt, also den Karren vor das Pferd spannt und ist Schwachsinn. Worauf es nämlich im Leben ankommt, ist nicht Perfektion und fehlerfreie Durchführung, sondern Erfolg und entsprechende Ergebnisse.

Dass Ihre Inbox leer ist, bedeutet in Wirklichkeit gar nichts, jedenfalls aber nicht, dass Sie wirksam im Sinne von Zielerreichung sind, also wichtige und/oder dringende Aufgaben erfolgreich erledigt haben oder mit Ihrem kostbarsten Gut, Ihrer Zeit, weise umgegangen sind. Das wäre so, wie wenn man sagen würde, dass Picasso ein erfolgreicher Maler ist, weil sein Atelier schön aufgeräumt ist und er seine Pinsel der Größe nach geordnet hat.

Eine ganze Arbeitswoche sinnlos investiert 

Hier ein kurzes Anschauungsbeispiel anhand der empfohlenen Aktion „Archivieren“, die mir in Zeiten des leistungsfähigen Desktop-Search wirklich als vollkommen sinnlos erscheint. Nehmen wir an, dass Sie pro Tag 10 Minuten in die Archivierung von E-Mails investieren, dann sind das in einem Arbeitsjahr mehr als 41 Stunden, also ca. eine Arbeitswoche. Nehmen wir jetzt an an, dass Sie, statt die E-Mails zu archivieren, diese einfach in ihrer Inbox lassen und den Desktop-Search benutzen um E-Mails zu finden und, dass Sie ein bis zweimal pro Woche etwas länger suchen müssen, um eine E-Mail zu finden, also hier gegenüber der Suche in einer gut organisierten Ablage, zusätzlich 10 Minuten pro Woche mehr, also ca. 8 Stunden pro Jahr, benötigen. Ihr Nettovorteil beträgt noch immer 33 Stunden! Sie sparen sich also 33 Stunden Arbeitszeit, bzw. gewinnen 33 Stunden Freizeit pro Jahr, wenn Sie auf das Archivieren von E-Mails verzichten!

Es kommt also nicht auf die leere E-Mail Inbox an, sondern zum Beispiel auf frei verfügbare und einteilbare Zeit und (zumindest für manche von uns) auf ein gut gefülltes Bankkonto.

Am besten Sie vergessen „Inbox Zero“ und konzentrieren sich darauf, welche messbaren Ziele für Sie und Ihren Lebenserfolg wirklich wichtig sind und wie Sie diese ohne Umwege erreichen. Wenn dann Ihre Inbox übergeht, werden Sie es aushalten…

Das Wichtigste in Kürze

Vergessen Sie „Inbox Zero“ und konzentrieren sich darauf, welche messbaren Ziele für Sie und Ihren Lebenserfolg wirklich wichtig sind und wie Sie diese ohne Umwege erreichen.

Eine sehr spannende Frage. Führung, also mit Menschen Ziele zu erreichen, bedeutet, dass zielführende Verhaltensweisen mit hoher Konsistenz und Konsequenz bis in die letzten Winkel der Organisation umgesetzt, und vor allem, von den Kunden bemerkt werden. Das ist kein einfaches Geschäft und wird durch kulturelle Unterschiede und eine unübersichtliche Vielfalt von Führungsmodellen nicht gerade erleichtert.

Glücklicherweise gibt es aussagekräftige Studien (z.B. von Goldsmith & Morgan) die zeigen, dass erfolgreiche Führungsarbeit, also diejenige, die die angestrebten Ziele und Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern nachhaltig erreicht, über Kulturen und Führungsmodelle hinweg, eine zentrale Gemeinsamkeit hat.

Diese Studien zeigen nämlich, dass Führung ein Vollkontaktsport ist. Worauf es für nachhaltige Veränderung ankommt ist, dass die Führungskraft, die angestrebten Verhaltensänderungen mit den geführten Mitarbeiter bespricht, laufend mit ihnen in Kontakt bleibt und ein kontinuierliches Follow-Up sicherstellt.

Und dieses Ergebnis stimmt über Kulturen und Führungsmodelle hinweg und ist auch unabhängig davon, wie intensiv (oder ob überhaupt) die geführten Mitarbeiter an Trainingsmaßnahmen teilgenommen haben.

To-do-Listen-Management

Entscheidend ist vielmehr, der persönliche Kontakt zwischen der Führungskraft und dem geführten Mitarbeiter. Nur um das klarzustellen, sprechen wir hier nicht von „To-Do-Listen-Management“ oder „Command-and-Control“. Peter Drucker hat schon festgestellt, dass die Führungskraft der Vergangenheit ein Mensch war, der wusste, wie man anderen sagt, was sie zu tun haben. Die Führungskräfte der Zukunft aber ein Mensch ist, der  weiß, wie man die richtigen Fragen stellt.

Es geht also darum, im Führungsgespräch gemeinsam mit dem zu führenden Mitarbeiter herauszuarbeiten, warum eine Veränderung notwendig ist, und warum diese Veränderung auch im Eigeninteresse des zu führenden Mitarbeiters ist. Dann ist es erforderlich, darüber zu sprechen, welche Leistungsverbesserung, welche Fähigkeiten und welche gewünschten Ergebnisse angestrebt werden sollen. Dann müssen Messgrößen für Erfolg und Fortschritt auf dem Weg zum Erfolg gemeinsam definiert werden. Und zuletzt kommt das Allerwichtigste, nämlich, dass man laufend mit den zu führenden Mitarbeitern in Kontakt bleibt und ein kontinuierliches Follow-Up sicherstellt.

Follow-Up bedeutet nicht nur regelmäßige Feedbackgespräche mit dem Mitarbeiter, um zu sehen, wie sich die Leistung entwickelt, sondern auch kontinuierliche Messung der  Messgrößen für Erfolg und Fortschritt auf dem Weg zum Erfolg (z.B. Kundenfeedbacks, 360-Grad-Feedbacks), um zu sehen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt, sowie ein angemessenes Belohnungssystem.

Beziehungs-Manager sind gefragt

Letztendlich ist Führung eine intensive und eng getaktete Beziehung zwischen der Führungskraft und dem geführten Mitarbeiter, eben ein Vollkontaktsport und kein einmaliges Ereignis. Das ist ein mühsames Geschäft, aber nur so werden konkrete Ergebnisse und nachhaltiger Erfolg erzielt. Führungskräfte, die sich hinter großen Parolen und vollmundigen Ankündigungen verstecken, aber dann nicht bereit sind, in den Nahkampf der Umsetzung zu gehen, haben keine Chance etwas Positives zu bewegen.

Wenn Sie das beherzigen, werden Sie auch in Ihrer neuen Umgebung erfolgreich sein. Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen dabei!

Das Wichtigste in Kürze

Erfolgreiche Führungsarbeit, also diejenige, die die angestrebten Ziele und Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern nachhaltig erreicht, hat über Kulturen und Führungsmodelle hinweg, eine zentrale Gemeinsamkeit: Führung ist nämlich ein Vollkontaktsport ist. Worauf es für nachhaltige Veränderung ankommt ist, dass die Führungskraft, die angestrebten Verhaltensänderungen mit dem geführten Mitarbeiter bespricht, gemeinsam Messgrößen etabliert und laufend mit dem geführten Mitarbeiter in Kontakt bleibt, um ein kontinuierliches Follow-Up sicher zu stellen.